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什么是计划 计划，是指为了实现目标所预先做出的行动安排，并用文字和指标等形式表述这一安排的管理文件，其主要内容通常概括为“5W2H”，即“What，Why，When，Where，Who，How，How
much”。 “What”描述计划要实现的目标，明确计划的具体任务和要求，以及各个时期的中心任务和工作重点；“Why”描述制定计划的目的，说明该计划对于实现组织目标具有什么样的价值，激发组织成员参与计划制定的主动性和创造性；“When”描述各项任务的时间进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡；“Where”描述完成的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局；“Who”描述完成各项任务的责任部门或岗位，以及不同阶段的人员安排；“How”描述完成任务的具体措施，包括任务的分配与执行，资源的协调与使用，过程的跟踪与管控、成果的形式与标准等，“How
much”描述执行计划所需的各类资源多少，决定着计划的可行性和最终实施的效果。 计划有多种形式。从时间上可以分为长期计划、中期计划和短期计划；从层次上可分为战略计划、战术计划和操作计划；从职能上可分为研发计划、生产计划、销售计划、财务计划和人力资源计划等。 计划有利于合理分配资源、提高运行效率、减少不确定性、增强员工的责任感等。一项好的计划必须详尽并且清晰地描述出目标、任务、责任人、实现路径、时间进度、资源安排、成果标准等内容，各项任务须具有明确的优先顺序，能够根据时间安排定期检查其进度；计划制定过程需经过充分的沟通以确保各方都理解计划的各项内容；计划既要基于现实的人员、资源和时间进行任务安排，又要保持一定的弹性，能够帮助组织应对环境的变化。 什么是绩效计划 作为绩效管理全过程的一个环节，绩效计划是为实现既定绩效目标所做出的行动安排和形成的管理文件。绩效计划一般是短期的战术计划或操作计划。组织、各职能、部门和岗位分别根据其年度绩效目标制定年度经营计划，职能计划、部门计划和岗位计划，并根据年度计划制定更为详细的季度计划和月度计划，岗位工作计划还会进一步分解到周或工作日。 制定绩效计划，可以将绩效目标转化为每个人的日常工作，协调各方的活动并保持组织成员对目标的关注；可以通过提前思考指引组织达成目标的路径，提高组织的运行效率和应对环境不确定性的能力；可以对目标实现过程及时跟踪、纠偏和调整，使绩效表现和结果更加可控制和可预测。 然而，绩效管理存在重视绩效目标设置而轻绩效计划制定的情况。讲授绩效计划的课程其内容多以如何建立绩效目标体系为主，很多组织在制定了绩效目标之后，绩效计划工作就结束了，这为后期的绩效执行和过程管理带来了一些困难，组织和管理者难以有效管控绩效实现的过程，也难以保证绩效目标的顺利达成。 绩效计划制定的“十步法” 绩效计划的制定过程一般包括10个步骤：1.对绩效目标达成共识；2.找出影响目标实现的关键因素；3.分析组织在关键因素上的现状与问题；4.拟定备选方案；5.评估与选择实施方案；6.确定关键任务与主要产出；7.设计关键任务的进度安排；8.编制总体预算；9.编制绩效计划；10.制定派生计划。 1.对绩效目标达成共识 绩效目标是绩效计划的起点，决定着绩效计划的内容和方向，所以组织在制定绩效计划之前，需要就绩效目标达成共识。管理者需向其下属解释要实现的绩效目标和标准是什么以及组织为什么提出这一绩效目标，并要求下属在制定计划时一定要以完成目标为导向。 在线上增长遭遇瓶颈，电商企业纷纷跨界进入实体零售的背景下，H公司在资本加持下于2016年提出“未来3年新开设1万家门店”的发展目标，在公司明确至少自建3000家门店、其中2017年需开设500家之后，为公司开发、储备充足的人才成为人力资源管理部最主要的工作任务。为此，公司领导与人力资源部组织相关部门共同讨论制定公司2017年人才发展计划。根据当前门店的人员配备情况、支持人员与业务人员的比例关系，确定公司在2017年需增加门店经理X名、各类门店主管X名、普通员工X名，总部需增加采购人员、财务人员、人力资源人员等各类人员X名。 2.找出影响目标实现的关键因素 管理者与下属从组织内外部环境出发，讨论确定影响目标实现的关键因素，在各关键因素上组织可能存在的机会、挑战和限定条件等。 经过讨论，H公司认为影响公司未来人才储备的几个主要因素为招聘效率、薪酬竞争性和培训有效性。公司自身因发展较为稳健，很多员工在岗位上都有了一定的工作年限，经过适当的培训就能够提拔使用；受电子商务影响，实体零售企业纷纷关店，市场上零售行业人才较为充裕，但如何快速、精准招聘并将其培养成符合公司文化和能力要求的人才，同时又不会因人才储备过多过久而给公司带来人工成本压力，以及稀释公司现有的企业文化是公司面临的最大挑战。文化融入和薪酬水平成为影响人才储备的最主要的限定因素。 3.分析组织在关键因素上的现状与问题 盘点组织现有资源，分析组织在各关键因素上现状、差距、优势、不足和可能存在的问题，为制定具体的工作计划做好准备。 H公司分别分析了公司在招聘、培训和薪酬方面的现状，包括当前的招聘人员数量、渠道、工具和流程等，人才现状、培训课程、师资和费用等，薪酬现状、薪酬竞争性、薪酬成本和薪酬预算等。考虑到未来招聘任务量会大大增加，当前的招聘人员配备存在一定的不足；公司招聘以社会招聘为主，但外部合作机构较少，缺少社交招聘和内部推荐等渠道；招聘工具中也不够完善，缺少价值观相关的测评，也未建立门店经理等岗位的素质模型；招聘过程中用人部门的参与度不高，相关管理人员缺少面试技能等。培训方面公司未能建立全面的课程体系，培训费用投入较低，员工培训积极性较低，尚未建立内部导师制度等。薪酬方面公司一直采用市场平均水平的薪酬策略，在大规模招聘中可能不利于吸引外部人才，提高外聘人员薪酬水平又会带来内部的不公平，打击内部员工的积极性。 4.拟定备选方案 根据绩效目标的要求，基于组织现状、资源和问题，拟定实现目标的可能方案，并详细说明各方案的优势与不足。拟定备选方案需要各级管理者借鉴过去的成功经验和外部标杆企业的做法，并充分发挥创造性。鉴于时间与成本要素，备选方案并不是越多越好。 比如在招聘方面，H公司可选择将招聘整体外包、部分外包或自己开展三种方式，整体外包比较简便、快捷，不需要额外增加招聘人员，甚至还存在优化人员的可能，但外包费用较高，如何对外包进行质量控制也是一个难题；自我开展需要增加招聘人员，招聘工具开发与招聘流程优化周期较长，现有人员可能存在能力不足等问题；部分外包具有一定的灵活性，可将比较基础的、数量比较大的岗位需求外包，关键岗位如门店经理一类的岗位自己组织招聘，但仍需投入一定的人力和物力进行相关渠道和工具的开发，以及流程的优化。 在培训方面，H公司同样可以选择通过咨询公司建立公司的培训体系或者自建培训体系，可以选择引进外部培训机构、自己培养培训师资或与外部机构联合培养；如何开发培训课程也可以选择项目小组制或个人申报制；如何鼓励员工进行内部分享、申报导师、开发课程等也可以选择奖金、荣誉、积分等多种方式；如何鼓励员工参与培训也存在学习型组织建设、任职资格标准限定、开展能力考核、提升培训针对性或有效性等多种选择方式。 在薪酬方面，H公司可选择通过薪酬变革对所有人员涨薪、或对关键人才涨薪；或选择外聘人员薪酬高于内部员工，或对内部员工采取补偿措施，如股权激励等；H公司也可以选择事业合伙人计划，按照现有薪酬体系付酬，但给予门店经理或主管一定的门店股份，通过这种方式吸引外部人才并缓和薪酬不公平的矛盾。 5.评估与选择实施方案 针对备选方案，组织讨论确定一套评估维度，赋予维度不同的权重，并建立不同的等级标准，由组织相关管理者进行备选方案进行逐个评分，最终根据分数高低选定最终的实施方案。 H公司根据对人才的需求的紧迫程度和公司能够承担的费用情况，选择了有效性、经济性、简便性和所需时间作为招聘、培训和薪酬备选方案的评估维度，在对四个维度做出具体定义之后，公司领导层赋予了各维度相应的权重，人力资源部设计了各维度的等级标准和等级得分。H公司领导和相关人员首先预估了各项备选方案在四个维度上的表现，如可能需要多少费用、需要多少时间、最终的结果质量如何等，然后对照评估标准对各备选方案进行了评分，最终为招聘、培训和薪酬分别选出得分最高的两个方案，管理层再次讨论以尽量发挥两个方案的优势、规避其不足的基础上H公司分别确定了最终的实施方案。 6.确定关键任务与主要产出 组织对选定的方案进一步细化，明确该方案的关键任务与主要产出、时间进度、里程碑事件、主要产出、绩效标准、责任人及其在任务中的角色等。 H公司最终确定在招聘方面实行部分外包，外包范围主要是公司总部职能部门员工、门店主管人员和门店普通员工。选定这一方案后，人力资源部门对方案的主要任务和产出进行了分解，并对可能的时间进度做了预估。 表5-1 H公司招聘外包方案任务分解示例
7.设计关键任务的进度安排 汇总组织的各项关键任务，借助甘特图等工具合理安排各项关键任务的时间进程，制定绩效计划的整体进度，最大化组织的人员与时间效率。设计整体安排时需对上一步预估的时间进度进行优化，避免出现某个责任人过于忙碌或清闲的情况。 表5-2 H公司人才发展关键任务进度安排示例
8.编制总体预算 组织根据目标、实施方案和关键任务的要求和内容，对实现该目标可能发生的人力和物力进行预估，编制该计划的总体预算。 为储备并开发公司所需的人才，H公司最终确定招聘外包、素质模型开发、测评工具开发、培训课程体系建设、内部培训师培养、外部薪酬调查、薪酬体系变革、股权激励计划等十多项实施方案，公司在调研外包方案的市场价格，内部实施方案的相应成本基础上，为每项方案确定了财务预算，并确定整个人才开发计划的总预算为XX万元。 9.编制绩效计划 根据以上8个步骤的成果，编制整体的绩效计划，并与相关责任人进行讨论、调整并达成共识，作为后期计划执行、跟踪和考核的依据。绩效计划的内容一般包括以下几个部分：介绍组织整体目标及要实现的绩效目标；对绩效目标的现状及差距进行分析；描述即将开展的主要方案，包括具体的行动步骤、进度安排、里程碑、主要产出、责任人、绩效标准和费用等；提出可能存在的问题与解决办法等。 10.制定派生计划 将整体绩效计划进一步分解，制定各个实施方案或关键任务的执行计划，最终将实现绩效目标的过程转化为每周或每日的工作事项。 实践中，绩效计划的制定并往往没有这么复杂，组织可在制定过程中根据实际需要进行拆解或调整；也有些绩效计划仅是为了完成某一特定的工作任务，或者已经具有常规的流程或规范，或者不需要进行备案方案的拟定、评估和选择等。但即使是最简单的绩效计划，也必须包括绩效目标、关键任务、里程碑事件、主要产出、时间进度、责任人、绩效标准和费用预算等信息。 绩效计划制定的常见问题 管理者在制定计划或绩效计划时都存在很多问题。 比如，管理者会认为外界环境变化较快，制定计划会影响组织的灵活性，从而不愿意制定计划，或应付了事；将制定计划理解为设置目标，或将制定计划理解为制定预算，或将制定计划理解为确定时间进度等，没有对计划的各项要素进行全面的安排；制定计划时未能充分考虑组织所面临的外部环境、内部现状，以及实现计划所需的人员、资源和时间等限制条件，计划缺少现实性、可操作性或有效性；计划制定过程中缺少沟通，相关责任人不了解工作任务、参与时机、协作要求与绩效标准等；计划的周期过长或过短，未能根据工作任务的性质合理安排计划的周期，也未能对计划进行分解，将其转化为日常的工作事项；计划缺少弹性，忽略了随组织和外部环境的变化调整计划，没有意识到要管理计划。 组织需对此保持清醒的认识，并注意在制定绩效计划的过程中规避这些问题，以提高绩效计划的有效性，保障绩效目标的顺利实现。 ----节选自《全过程绩效管理：跳出PDCA循环管理绩效》
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