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导读：店长也有困扰和担忧：教会了徒弟会饿死师傅，如果我把新店长带出来了，我的收益就没法保证了，这是个矛盾。 所以我们设计的股权激励方案一定要把这个矛盾解决掉，只有把这个矛盾解决掉之后，老店长才愿意去带新店长，才愿意为公司培养人才，我们以前是通过考核的方式，考核店长的人才培养数量，这种被动的方式，其实并不能加快人才。
以下是培养人才的两个解决方案 第一个方案：我们通过机制的设计，就让老店长还心甘情愿的愿意去带徒弟带新店长。 有五个步骤： 第一步：三方持股模式，徒弟开新店的时候，公司控股百分之五十一，师傅持股百分之十五徒弟及核心团队持股百分之三十四。 就是如果帮我培养人才，那新店长去开店的时候，师傅有资格对店面进行投资，就是培养的徒弟越多，培养的新店长越多的投资机会越多。 第二步：利益倾斜新店，我们这些利益的倾斜，超额完新店的年经营目标是拿出来做在职人员分红，就是这个新店的新店长导购做在职原分红。 新店长和员工都会锁定店面目标，拼命的冲刺目标。 第三步：晋升机制，也就是这个老店长亲自经营店面大于等于三家，而且徒弟开店如果大于等于五家的时候，师傅级别上就晋升区域分公司总经理，这样培养出来总经理都是战场上上来的，非常有实战经验。 第四步：赛马机制，年度店面开拓代理的店面盈利大于等于十五万，就可以购买我们分公司股权的百分之二了，所以这个师父和老店长非常愿意去培养训练。 第五步：退出机制，未来如果你为公司有奉献，你离开了，公司不是一次性回收你的股权，我们分三年，百分之六十，二十、二十 回购股权，这样也算对得起师傅的回馈了。 还有叫养老机制，我们的师傅在公司任职超过十五年终身保留门。百分之三十的股份终身保留。你为我奉献青春，我就为你养老。
第二个方案：老店长自己离开老店，带团队去开新店，为什么老店长会放弃经营成熟的老店，去经营一个前途未卜的新店。 有八个步骤： 第一步，叫开拓其收益保护，设定一年的开拓，前一年内老店的收益由公司保障合计，不低于原老店总收益，开拓期满后 老店长主要经营收益来自于新店，这样的话，很多老店的就愿意出去。 第二步，叫老店注册股保留，那老店长离开老店之后，那第一年保留百分之七十，第二年保留百分之五十。终身就保留百分之五十。 如果离开这个店面，所有股份必须全部退还股份，那这个老店长打死的不愿意离开老店。 第三步，叫分红股给接手店长在职和超额分红，老店长离开之后，新的店长，另外百分之五十注册股怎么解决呢？ 新接手店长按照每年的业绩完成率购买，就是你新店长接受老店之后，你要把老店经营好，如果经营不好，你是没有资格买注册股的。这样的话，新店上也非常有动力去进行训练。 后天几步基本和第一方案是一致的。 第四步，老店长出去开新店的时候，我们采用两方持股的模式，公司控股百分之五十一，老店长及核心团队持股百分之四十九，这个新店的老店长也很有动力去干。 第五步，新店利益倾斜，定一个年目标，店面利润百分之二十，做这个新店的在职人员分红，同时做超额分红。 第六个步，晋升机制，不管是老店长还是新店长，你亲自经营店面大于等于三家，且徒弟出去开店大于等于五家，你变成分公司总经理。 第七步叫，赛马机制，年度店面开拓代理的店面盈利大于等于十五万，就可以购买我们分公司股权的百分之二了，所以这个师父和老店长非常愿意去培养训练。 第八步，退出和养老机制，跟我们前面第一个方案是一个机制了。 徒弟出去开新店，师父也有股，那人才的孵化速度明显加倍，所以要执行店长的选拔制度，真正有能力的店长做出来，素质不到的店长继续给时间沉淀。 所以说这就是机制的魅力，而把机制设计好，营销服务能力也好，人才孵化速度也好，都会明显的加快。 |
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