杨少杰：集团差异化管控，差异体现在哪里？

在以前的文章中反复提及，集团企业进入新商业时代后必须对业务单元（事业部）实施差异化管控，实现各类业务的均衡发展，而传统集团管理系统根本无法完成这一目标，最终都将不得不进行系统化变革。如何实现集团差异化管控成为了集团企业转型的主要内容。

         

要想实现差异化管控，就必须回答一个基本问题——差异到底体现在哪里？基于何种差异才能称之为差异化？在我们看来，差异化管控中其实只有一种差异，就是对业务发展阶段的差异，所有的差异化都是基于业务发展阶段的差异，所谓的差异化管控就是针对不同的业务发展阶段采取不同的管理措施，其目的也只有一个——实现集团价值最大化。一个集团企业如果不关注业务发展，不把管理重心放在业务发展上，还需要进行集团管控吗？因此业务发展的差异将是唯一的差异，其他的差异都是基于这一差异而产生的。当企业发展成为多业务的复杂系统时，只有在极低的概率下才可能出现不同业务处于同一发展阶段，这时集团企业确实不需要进行差异化管控，除此之外，绝大多数集团企业都将走上差异化管控道路。

         

由于业务发展阶段不同，集团企业将依据这种差异构建不同的管理系统，使不同业务组合在一起时，对集团整体发展产生最大贡献，这是集团管理系统所要达到的目标，任何偏离这一目标的管理行为都将会产生内耗，这也是我们评价集团企业管理水平的重要内容，因为很多集团管理系统虽然考虑了很多影响因素，却唯独没有把业务发展因素考虑进来，在集团管控过程中花费了大量精力，不但没有产生预期效果，反而让业务发展越来越僵化，业务单元竞争力越来越弱。

         

掌握业务的发展规律就成为了集团差异化管控的核心命题，我们提出的业务生命周期管理SGMD模型给出了答案，所有业务都将遵循生命周期这一发展规律，在不同的业务发展阶段，都有与之相匹配的管理规则，按照这一规律就可以实现差异化管控，这是我们2022年-2023年的一项重要研究成果，也是我们提供新组织变革咨询服务的重要工具之一。

         

         

         

业务生命周期管理SGMD模型

         

生命周期管理SGMD模型把业务划分了初创期（Start）、成长期（Growth）、 成熟期（Mature）、衰退期 （Decline）四个阶段。我们把拥有初创期业务的业务单元标识为S类，按照股东价值形态的管理模型构建，主要衡量指标是销售增长率，集团对这类业务单元适合采取职能管控风格；我们把拥有成长期业务的业务单元标识为G类，按照精英价值形态的管理模型构建，主要衡量指标是市场占有率，授集团对这类业务单元适合采取运营管控风格；我们把拥有成熟期业务的业务单元标识为M类，按照客户价值形态的管理模型构建，主要衡量指标是产品利润率，集团对这类业务单元适合采取战略管控风格；我们把拥有衰退期业务的业务单元标识为D类，主要衡量指标是资产净利率，集团对这类业务单元适合采取财务管控风格。

         

集团企业差异化管控系统主要内容

         

不同阶段的业务具有不同的发展使命，企业应该围绕着业务发展的生命周期，构建与之相匹配的管理系统，并体现出不同的管控风格，使这些业务的发展目标与集团的发展目标相统一，最终实现集团价值最大化。掌握业务发展生命周期，能够使集团企业始终保持旺盛的生命力，无论市场环境如何改变，企业都能从容面对。差异化的核心是遵循业务发展规律，通过集团管控措施使业务发展有利于提升集团企业价值，这是差异化管控的主旨思想。