企业业务发展背景华润（集团）有限公司（以下简称“华润”）现有42万名员工，所涉足产业主要分为两大类： 1 资源掌控型实业（电力、燃气等依靠资源发展的实业）、 2 消费终端型实业（面向终端消费者的实业，例如：零售、超市、啤酒、置地房地产领域）。 共涉足7 大战略业务单元，包括：华润零售、华润电力、华润燃气、华润水泥、华润置地、华润医药、华润金融。 7大战略业务单元下又另设有一级利润中心。集团本部对旗下战略业务单元和一级利润中心采取战略管控模式。 项目背景华润于2007年提出“ 再造一个华润” 的未来5 年营业目标，希望营业额和利润、规模再次实现翻一番的佳绩。 基于以上情况，华润于2007年聘请外部咨询公司为集团建立“领导力素质模型”，并以“再造一个华润”为目标方向对华润的战略主题进行梳理，总结出华润的5点战略要求：1 价值增长；2 整合重组；3 业务协同；4 组织发展；5 推动创新。 将领导力素质要求与培养组织能力紧密结合的一项重要途径是高层领导力培训，为了使领导力素质模型快速落地并有效提升一把手的领导力，华润于2009年2月正式启动了第一期高级人才发展项目（60 班），该项目于2011年1月结业，历时24个月。2011年8月，华润又启动了高级人才发展项目第二期（70 班）。 “60 班”学员为来自集团领导层、总部各部室和战略业务单元、以及一级利润中心的高级经理人，他们大多出生于60 后，而从“70 班”开始，项目名称保持了“60 班”的延续，而学员实则也大多是60 后人。 领导力模型在战略方向的引导下，华润对现有集团直管经理人进行了测评和“诊断”，并与世界500强企业进行了标杆对比后，总结出华润集团领导力现状十大发现，具体包括五大优势和五大劣势。 1 五大优势： 强烈的成就导向、自信乐观、主动积极； 表现出较多的分析思维； 普遍展现出一定的领导团队能力； 普遍表现出较明显的辅导行为； 普遍具有较高的影响力。 2 五大劣势： 缺乏高层次的战略性与创新性思维； 客户导向、客户潜在需求理解较弱； 系统性组织能力建设不足； 缺乏有效的团队协作互助； 领导风格单一，缺乏愿景式激励。 最终，华润通过建模的方法将较优秀经理人的行为特点进行提炼，确立了华润优秀经理人的标准，并最终形成了华润领导力素质模型，共3大类8条：
“70班”项目参与者从全体集团直管经理人（7大战略业务单元管理团队成员，共300人左右）中选拔而出的49人，与“60班”学员完全不重复。 项目前期人员甄选对于华润“70班”的参与者甄选，华润采取个人意愿与潜质测评相结合的方式来进行甄选工作。对有意愿参与项目的候选人综合评价其兴趣、经验、基础、脱轨因素等，综合考量最终确定项目参与者。 项目开展方式项目开展前1 年，集团人力资源部人员围绕“华润领导力素质模型”、结合华润业务发展要求和经理人特点设计了“70 班”4 大发展模块：领导自我、领导团队、领导业务、领导组织。整个项目中的培训课程则围绕该4 大发展模块进行展开： 1 在内容上： 例如：“领导自我”模块，侧重于领导者自我认知的内容，要求经理人对自己的优势点、短板点、发展方式等有清晰的认知。 2 在形式上： 四大模块下设有若干发展单元，例如：在“领导自我”模块下，设有以“实现领导自我”为目标的课程和主题。课程设计尤其注重实践类的培养方式，紧密结合华润实际业务和管理问题，学员每隔1-2个半月集中一次，每次3-5天，实践1个发展单元：围绕该发展单元的素质模块和主题内容，进行课堂培训（体验式、情景式）、辅导、作业、行动学习项目等多元化培养方式。 值得一提的是，众多培养方式中的行动学习（华润内部称管理实践项目），是以华润某利润中心目前实际存在的问题为出发点，在1-2个半月的周期内执行（项目过程中共有3个主题）。行动学习以小组形式进行，并且在这过程中，每位“70班”学员都配备有1位教练（由“60班”学员担任）。 华润业务多元化的优势使得学员在进行行动学习的过程中，能够以小组为单位回到利润中心进行实际调研，运用课堂上学习过的工具、方法和理论，对其高效性进行诊断和调研。 项目评估方式1 学员表现计分： 华润在项目开展过程中强调班级自主管理的方式，让学员形成自己的班级和班委，由集团人力资源部人员和班委一起管理学员：对每个学员进行累积表现的计分管理，包括其考勤、课堂表现、作业完成情况、对小组的贡献等，并在项目过程中定期公布学员分数，在全部学习结束后根据分数情况评出优秀学员。 2 学以致用情况：
3 毕业论文： 每位学员需根据所学内容、结合其利润中心管理中实际遇到的问题撰写毕业论文并进行答辩，由“60班”学员担任评委。 4 推动学员本利润中心领导力发展： 学员回到各自的利润中心后，需运用其在“70班”所学的内容和方法，推动各自利润中心的组织变革和领导力发展，并由集团人力资源部相关人员对其推动方法进行考核。 项目评估重点1 对业务的促进。 2 学员自身的变化：学员行为的改变（推动学员本利润中心领导力发展的情况）。“70班”结束后，华润每年会对学员进行2 次“温故知新”。 3 “70班”结束后，在集团内部会有轮岗、晋升、重新任用（三部分人员比例超过50%），达到“因培而用，因用而培”的目的和效果。 项目特色1 集团和集团领导对项目的高度重视： 集团人力资源部人员对于每个发展单元的项目设计都需向集团领导汇报。汇报后，由集团人力资源部人员选择负责授课的外部咨询公司或教授，被选定的教授、讲师都需面对面与集团领导进行沟通。项目正式开始后，集团 领导还会全程伴读每次“70 班”的课程，观察学员、解答学员疑问。 2 根据业务发展自行设计课程： 负责授课的咨询公司或商学院教授需根据华润特点，按照集团人力资源部人员对学员特点和集团业务发展的理解而设计的课程和案例，进行定制化授课。 3 管理实践项目： 项目采用的多种培训方式中，以华润实际利润中心调研为主的管理实践项目，尤其有利于让学员在掌握结构化方法的同时实践方法。 4 由“60班”学员担任个人发展教练： 在行动学习过程中担任“70班”学员的教练、定期与“70班”学员沟通其个人发展情况。 项目启示在企业内进行培训是为了帮助组织获得业务的发展和战略实现，开展领导力发展项目和进行相应的课程设计都应以此为出发点。领导力发展项目必须与企业管理现状、业务问题和战略实践紧密结合，必须基于公司战略管理之上设计项目并进行人员能力的培养。 |
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