 华为的成功在近年来引起了人们对BLM模型的广泛关注，这种模型已被许多咨询公司应用到产品中，通过咨询和辅导，致力于帮助众多新兴的中小型企业掌握这套方法论。然而，当我们深入挖掘，我们发现许多看似“新颖”的概念其实并非创新，而是现有理论和工具的组合，或是它们的新的应用方式。 同时在我对战略管理体系和华为BLM模型的研究中，我发现：战略管理的成功不仅取决于一套良好的方法论或模型，还需要对这些工具和概念的深入理解，以及将其应用到实际情况中的能力。这也是我在4年的战略管理工作中所体验到的。  以笔者仅4年的战略管理工作经历来谈论这个话题似乎有点过于“自大”，但由于我步入职场时接受了大量历史的传承，对这个话题还是有一些思考。尽管我2019年才参加工作，但是传到我手上的工作资料却是从2007年开始的。这些资料到我手上时，12年时间已经过9个人迭代的。 这些资料和工作以来的实践，让我有机会一窥一家小型公司是如何将战略管理导入到自己的运作中，如何进行战略规划，如何通过项目管理来处理关键工作，以及战略管理体系如何随着时间的推移而迭代和消亡。 我将以该公司2011年的战略流程为例，与BLM方法论进行对比，来探索战略管理体系背后的恒定与变化，以及'人亡政息'的现象。  在2011年，该公司的战略管理流程如下：建立战略项目组、筛选战略议题、进行SWOT分析并进行小组讨论、制定战略规划地图和战略诠释（公司年度大事）、确定战略衡量指标、发布公司战略、各部门制定自己的战略地图、确定工作内容、衡量指标、关键行动方案、协同部门和预算，以及部门员工的季度工作任务、发布各部门战略、制定战略管控图、并通过项目化管理公司的年度大事。  成立一个由公司经营层、各部门负责人以及战略发展部在内的项目组，支持整个战略管理流程； 战略发展部基于日常搜集和经营层确定战略议题； 使用SWOT工具分析内外部变化，得出行动组合；  基于使命愿景价值观和上一级组织的输入制定公司5年战略目标和战略地图并进行战略诠释   向全员发布公司战略，确保充分理解  确定工作内容、衡量指标、关键行动方案、协同部门和预算及部门员工的季度工作任务 示例安全管控战略 该流程中提到的战略主题和战略诠释与BLM方法论中的关键成功因素和战略解码类似。战略主题通常指的是一个组织在其战略规划中要关注的关键领域或优先事项，它可以帮助组织集中精力和资源，以实现其战略目标。而战略诠释则是将战略目标和目标转化为更具体、更有针对性的行动计划的过程，它的目的是确保每个人都明白公司的战略目标是什么，以及他们可以如何通过他们的日常工作来支持这些目标。 此一整套流程从设立战略项目组到制定战略管控图和项目化管理公司年度大事，都与IBM的BLM模型和平衡计分卡的核心概念有许多相似之处，再次说明战略管理的基本原则和方法是恒久不变的，虽然其表层术语和模型会随着时间和环境的变化而有所差异。 BLM模型和这家公司的流程有许多相似之处。首先，他们都强调了需要一个专门的团队来负责战略规划；其次，他们都强调需要进行深入的分析和讨论以确定公司的战略方向；最后，他们都强调需要将战略规划转化为具体的行动计划，并通过关键绩效指标(KPI)来衡量这些行动的效果。 即使该公司在2011年就已经依据战略管理的基本原则和方法建立了一套完整的战略管理流程，很遗憾的是，当有人离开公司时，他们的知识和经验往往会跟着他们走，这可能会对战略管理造成影响。这也正是我在2019年接手公司战略工作时所遇到的挑战。很多员工只能机械地按照模板进行填写，他们并没有掌握战略思维。过去的员工在离开时，带走了他们对公司战略、过程和历史的理解，以及当初设定五年战略的背景信息，这让我在理解和执行战略时遇到了一些困难。 作为战略管理的从业者不仅要对对战略管理有更深入的理解和实践，以确保我们能够应对变化，在每一家不同的公司落地与战略，更要考虑组织能力建设的话题，保证战略管理体系的持续优化和改进。 我们需要制定一个有效的知识管理策略，确保重要的信息、知识和经验可以在团队成员之间有效地共享和传递。此外，我们也需要建立一套持续学习和发展的文化，以便员工能够深入理解和适应战略管理的原则和工具，需要建立一个能够培养能够持续迭代和执行这些战略的团队的机制。 |
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