|
购物赞助，企管推荐，感谢有你！ 1.30秒法则：在极短时间能将一件事情讲清楚。 这是《麦肯锡的选人用人法则》书中提出了一种沟通法则——《30秒电梯法则》 这源于一个故事： 麦肯锡公司曾为一家重要的大客户做咨询。咨询项目结束后，对方的董事长在电梯里遇见了麦肯锡的该项目负责人，该董事长问这位负责人：“你能把现在结果说一下吗？”由于没有事先做准备，该项目负责人也无法从30层到1层的30秒时间内，把问题叙述清晰，麦肯锡公司失去了这一个重要客户。自此以后，麦肯锡就创建了“30秒电梯法则”要求公司的员工全部掌握使用方法。 2.PDCA：每一项工作的推进都应该包含计划、执行、检查、行动4个环节。 PDCA是四个英文单词的缩写。即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。这四个单词分别代表处理事情的四个环节且这四个环节构成一个封闭的环。运用这个工具，我们可以将每一项工作行成闭环，实现闭环管理，同时用大环套小环，旧环生成新环，层层递进，层层管理。 3.5W1H：将事情讲清楚的6个维度，又称六何法，即，何事（what）、何地（where）、何时（when）、何人（who）、为何（why）、如何做（how）。 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。1932年，美国政治学家拉斯维尔提出“5W分析法”，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。 5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。 4.ECRS：改善最基础的思维方式，即，能否取消（Eliminate），合并（Combine），重组（Re-arrange），简化（Simplify）。 消除浪费的基本方法就是改善的ECRS原则 ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。 ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序浪费，达到更高的生产效率。 5.SMART法则：制定目标的5项标准，即，具体的、可衡量、可达成的、相关的、有时限的。 SMART原则，是一项很著名的目标管理法则，最早由管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出，SMART（聪明）原则将目标一共分为五个维度，即： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 6.SWOT分析：企业战略分析的4个维度，即内部优势和劣势、外部的机会与威胁。 SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats) 四个英文词首字母的集合，SWOT分析法又称为态势分析法。 1、优势 * 我们公司擅长哪方面？ * 什么地方我们比竞争对手做的好？ * 有哪些独特的资源是我们公司独占的？ * 我们公司的产品独特卖点是什么？ 2、劣势 * 我的公司在哪些领域经常表现不佳？ * 竞争对手哪方面比我们做的好？ * 我们欠缺哪些资源？ * 我的品牌哪些方面被认为是不好的？ 3、机会 * 我能填补目前空缺或代表不足的市场吗？ * 我能否与另一家企业合作，以获得曝光率、财务支持或消费者好感吗？ * 我的产品或服务能胜过竞争对手吗？ * 我们的成本在下降吗？ 4、威胁 * 我们现在的竞争对手是谁？ * 我们竞争对手正在做什么？ * 哪些新的竞争对手加入会威胁我们公司？ * 行业正在发生哪些不利于我们的改变？ 7.4M1E：现场管理的五大要素，即，人、机、物、法、环。 “4M”：人员（Man） 机器（Machine） 物料（Material） 方法（Method） “1E”：环境（Environment） 8.28原理：用于明确要点的方法，即，20%的因素产生了80%的影响。 二八定律简介 也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。 9.ASK模型：培养及考量管理人员的3个维度，即，态度、技能、知识。 ASK 模型 包含了三个内容即 A（态度） 、S（技能）和 K（知识） ，具体的培训工作围绕这方面展开，人才的评估也围绕这三方面 。 1、态度（Attitude） 指一个人的品德、职业精神，做事态度，对工作的负责程度 ，敬业精神。我们认为一个人的品德、观念与其成长的环境密切相关， 选人、用人、育人首重态度，一个人对组织贡献程度的决定因素往往不是他的能力，而是他做事的态度。态度不好的人能力越强，他的破坏性越大 。 2、技能（Skill） 岗位所需的技能，不管处于什么岗位，都要能承担起岗位职责，要具备处理岗位工作的能力，解决问题，产生绩效。因此在A、S、K 三者中 是处于第二位的，在员工态度没有问题的情况下我们要加强技能的训练，以满足公司项目与工作的需求。技能培训采用大量的OJT方式，通过一对一或一对多的师带徒方式提升员工的技能。 3、知识（Knowledge） 包含岗位的基础知识，加强知识的学习，积极为岗位的发展储备知识。为了达到厚积薄发的目的，公司开展大量的知识分享活动，有公司的知识分享讲座和部门的知识分享课堂，通过分享有效地拓展员工的知识面。 10.5S管理：生产型企业的现场管理方法，即，整理、整顿、清扫、清洁、素养。 5S是现场管理的基础工具！ 5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。 5S是一种方法，是一种态度，是一种文化。企业最基础的管理就要做好5S。 11.海因里希法则：企业安全管理的重要法则，即，一件事故背后常有着29件的小事故以及300件的小问题（1:29:300）。 海因里希法则”是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。"海因里希法则”是美国人海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出的法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“轻度”的事故，还有３００件潜在的隐患。可怕的是对潜在性事故毫无觉察，或是麻木不仁，结果导致无法挽回的损失。了解“海因里希法则”的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。 12.5R法则：使采购效益最大化的常用法则，即，适时、适质、适量、适价、适地。 5R原则采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动。采购必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来展开工作。 13.KISS原则：用户体验的高层境界，简单就是美，就是要把一个产品做得连白痴都会用。 KISS是“Keep it simple stupid(把系统做得简单到白痴都会用)”的首字母缩写，由美国洛克希臭鼬工厂的凯利.约翰逊( Kelly Johnson)首次提出。 KISS原则认为简单的系统比复杂的系统操作性更好，因此，简单化是设计的首要目标。 简约是指用最少的元素完成最简单的操作。 简约的设计耗时短、成本低、操作稳定、故障维修和设备护养方便。 KISS原则被广泛应用于工程设计和软件开发，也可用于从任何领域的企业产品制造到各类文章的写作。 14.管理4R法则：对下属的管理法则，即，明确提出要求、尊重下属、表扬亮点、全面评估下属。 4R法则是指管理下属的总体原则，包括四个部分：要求、评估、回报和尊重。 a. 要求(Require):提出明确的要求。 b. 评估(Review):综合评估下属的表现。 c. 回报(Reward):及时表扬与奖励。 d. 尊重(Respect):体现应有的尊重。 所有的管理者都应该明白一个道理：管理人不是真的将人管住，指使或者命令下属完成任务，而是通过合适的方法达到团队合作的目的，发挥团队效应，高效的完成任务。 A：要求(Require) 在管理下属时，要求是非常重要的一步，因为它可以帮助管理者确定下属应该做什么，以及如何做。具体来说，要求应该是明确、具体和可衡量的。所以管理者应该反复的强调任务的重点，减少沟通耗时，高效的完成任务。 B：评估(Review) 首先咱们要确定评估的标准和指标，再收集数据进行分析，并且得出一个评估结果，提出合适的建议，最后呢将这样的评估结果与下属分享，以便他们更加了解自己的优点和不足之处，帮助他们进步。 C：回报(Reward) 任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是企业经营的重要目标之一。作为管理者，我们不能一味地包揽所有的荣誉，要学会与员工分享，给予他们奖励。如果说所有的好处都被领导包揽了，那么还有哪个下属会忠心耿耿的替你卖命呢？ D：尊重(Respect) 这里的尊重具体指的是指管理者应该尊重下属的人格、权利和尊严，以及他们的意见和建议。每个人都是平等的，不能因为阶层位次就对人低看，只有尊重了别人，才会得到别人的尊重。 15.时间四象限管理：重要的时间管理法则，要事第一，按重要性和紧急度分为4个象限，重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。 四象限法则是时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 16.沟通7C法则：有效沟通的7个基本要求，即，正确、完整、言之有物、清晰、礼貌、简明、体贴。 7C沟通包括：目标清晰的、简洁的、 具体的、 正确的、 连贯的、完整的、礼貌的。 目标清晰的 当你写信或和别人说话时，要明确你的目标。你和这个人交流的目的是什么？如果你不确定，那么你的听众也不会有方向感。 为了使信息清楚，尽量减少每个句子中含义数量，可确保对方很容易理解你的意思。人们不应该为了理解你想说的话而挖掘字眼意思和做出不确定的假设。 简洁的 当你在交流中能够言简意赅进行表达，并紧紧抓住重点和保持简短。当你可以用三句话来传达信息时，没人想听六句话。 1. 减少无意义的修饰词和形容词，例如“我的意思”等词； 2. 减少不必要的句子； 3. 避免用不同方式重复多遍。 最好的检查方式是简化语言但仍能准确表达含义的程度。 具体的 当你的信息是具体的，沟通对象才会知道你在说什么并有一个清晰的画面。有一些细节（但不是太多！）和生动的事实，还有像激光一样的焦点。你的信息很可靠。 正确的 当你交流内容正确时，你沟通的对象才能够理解它。正确的沟通也是无差错的沟通。通过问自己以下问题来确保你的信息是正确的： 1. 你使用的专业术语是否适合沟通对象的教育水平或知识水平？ 2. 检查是否有错别字和语法问题？ 3. 所有的名字和头衔是否正确？ 连贯的 当你的沟通连贯一致时，是合乎逻辑的。所有要点都与主题相关并且连贯，并且文本的语气是一致的。 完整的 在一个完整的信息中，受众拥有他们需要了解的一切，如果适用的话，采取行动。 1. 你的信息是否包含“行动号召”，以便你的听众清楚地知道你想让他们做什么？ 2. 你是否包括了所有相关信息——联系人姓名、日期、时间、地点等？ 礼貌的 礼貌的沟通是友好的、开放的和诚实的。没有隐藏的侮辱或消极的攻击性语气。你把沟通对方的观点牢记在心，对他们的需求感同身受。 17.高效人士七个习惯：高效人士应该养成的7个工作习惯，即，主动积极、以始为终、要事第一、双赢思维、知彼知己、统合综效、不断进取。 要真正培养七个习惯，首先必须了解人类的思维模式及如何实现思维模式的转换。 高效能人士七个习惯的第一个习惯是积极主动，这是根基。积极主动不仅指行事的态度，还意味着人一定要对自己的人生负责。 高效能人士七个习惯的第二个习惯是以终为始。 高效能人士七个习惯的第三个习惯是要事第一。 高效能人士七个习惯中的第四个习惯是双赢思维。 高效能人士七个习惯中的第五个习惯是知彼解己。 高效能人士七个习惯中的第六个习惯是统合综效。 高效能人士七个习惯的第七个习惯是不断更新。即如何在身体、社会（情感）、智力及精神四个层面中，不断更新自己。 18.卓越领导五项行为：卓越领导者的应该具备的5项行为特质，即，以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。 稻盛和夫结合自己的经验与理解，提出：真正的领导者是“以爱为根基的反映民意的独裁者”。 具体来说，卓越的领导者应该：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。坦率地说，这五项领导力的习惯概括了领导力的本质，是每一位卓越领导者都应该掌握的基本技能. 19.DISC性格模型：4种典型的性格类型，即，支配型，影响型，稳健型以及谨慎型。 何谓DISC人格特型？简单说来，人的性格可以分为四种： D——Dominance（支配型），行动力强、以结果为导向的性格特征； I——Influence（影响型），性格温和乐观、以人为主的性格特征； S——Steadiness（稳健型），以程序为主、做事严谨、精细的性格特征； C——Compliance（支持型），以服从规则为主、乐于支持他人的性格特征。 20.8D步骤：解决问题的8个步骤，即，成立小组、问题说明、实施并验证临时措施、确定并验证根本原因、选择确认纠正措施、实施纠正措施、预防再发生、祝贺小组。 D0:征兆紧急反应措施 此过程尽量获取内部和外部的问题信息数据，进行初步的分析和方案策划，鉴定是否有进行8D的必要，立项和确定主题，收集资料。 D1:小组成立 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程或产品知识分配的时间、权威和需要的技能。 D2:问题说明 以客户的角度和观点，详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题以量化的方式明确出所涉及的人、时、地、为何、如何以及多少。问题描述方法：5W2H。 D3:实施并验证临时措施 定义：验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 D4:确定并验证根本原因 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一原因予以测试，最终确定产生问题的根本原因。 D5:选择和验证永久纠正措施 选取永久纠正措施来解决根本原因，同时也选取最佳的永久纠正措施来控制根本原因的影响。 D6:实施永久纠正措施 计划和执行永久纠正措施，去除临时行动。 D7:预防再发生 验证预防再发生对策，并监控长期的效果水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生，将相关对策形成书面文件、管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等。效果确认应实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。 D8:小组祝贺 最后，恭贺小组的每一成员问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认，对小组的效益进行沟通和文件化。 21.鱼骨图分析法：分析找到问题根本原因的方法，即，将问题可能原因分为几大类，在大类之下，查找可能的细分原因，从而锁定真正的问题原因。 鱼骨图分析法的前提是分析问题原因/结构： 1）针对问题点，选择不同的层别分析方法 现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题则一般从“人事时地物”分析，视具体情况而定 2）通过头脑风暴，分别对各层别类别找出所有可能原因（因素） 注意：头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析（就是对事不对人） 另外，大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良） 3）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系 注：如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类)。 4）分析选取重要因素 选择原则：选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因 5）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 22.SIPOC分析法：完整流程所必备的5个环节，即，供应方、输入、过程、输出、接受方。 SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。 SIPOC其中分别代表了：Supplier供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户。 1）供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。 2) 输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。 3) 流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。 4) 输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。 5) 顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的 最后，综合这22种工具在工作中的作用，我们将PDCA、SWOT、海因里希法则、5R法则和时间四象限原则归纳为日常管理工具；30秒法则、KISS原则、沟通7C法则和DISC性格模型归纳为沟通表达工具；SMART原则、28原理、8D步骤、鱼骨图分析法和SIPOC归纳为问题解决工具；4M1E、5W1H、ECRS和5S管理归纳为作业改善工具；而ASK模型、管理4R法则、高效人士七个习惯和卓越领导五项行为则归纳为对人的管理工具。 |
|
|
