设定一个好目标很难，但不做，只会更难

因为要经常陪客户一起设计目标，所以有了这么一个不经意的发现：拥有一个好目标，且拥有实现这些目标所需资源的人，比没有目标的人更容易享受到工作的乐趣，也更容易给公司给自己创造价值。

问题来了，什么样的目标才算是“好目标”？

这就是今天想和大家分享的一个很有启发的话题，但这一次我们反其道而行之，从目标设定的“陷阱”入手，以便团队工作中将目标设置得更合理。

设定真正的目标

而非实现目标的手段

仔细品品这俩词：目标、实现目标的手段。

就会发现，实现目标会让我们兴奋，但实现目标的手段，却会让我们感觉到痛苦，甚至是失去坚持下去的动力。

比如，我们《维基》团队负责人每天都要做日更思考，是为了强化团队优质服务的习惯，同时保持大脑的思考惯性，以便于后期检视团队的成长—这是目标。

而每天有意识的学点企业战略目标管理的知识，并努力从中找到有价值可分享的内容—这是实现目标的手段。

把关注点放在目标上，就不会觉得执行的过程很难。反之，在做事的过程中就容易痛苦，感觉快要坚持不下去的问题，如果出现这些问题，建议从行动倒推到目标，看看自己的方向是否出了问题，亲测有效。

想要做好管理，尤其要对真正的目标和实现目标的手段加以区分。否则，容易导致员工在做事的过程中变得困惑，做很多无效的动作，既浪费了时间，又浪费了精力，到最后也没有拿到好的结果。

比如说，一个区域经理，就要基于区域销售目标的达成，给管辖的店铺或是员工进行指标分解，这个指标分解则是ta的目标。

那在完成目标的过程中，ta的各种策略、业务动作、辅导、激励就是为了实现目标的手段，核心是为了更好的完成区域销售目标。

如果界定不清楚目标和手段，只是将每个月的销售目标分解，然后下发到店铺以及员工个人，而不去考虑如何才能完成，更没有去匹配策略、辅导、激励等手段，那么这样的管理则毫无意义。

目标设定时

不妨试试抽象式的描述

因为具体描述强调的是完成目标的行动，这会让我们觉得目标是一件苦差事，而抽象表述表达的是行动背后的价值和意义，这会让相关责任人动力十足。

当然这样做也有弊端，目标太抽象会让人迷茫，很难联系到一整套具体行动，因此也很难积极有效地实现目标。例如，《企业战略落地服务的实践探索》就比《深度运营B端客户》好得多，因为如果没有明确具体的方法去运营，那么目标就是无效的。

事实也的确如此，当从A点到B点没有明确路径时，我们就只能陷入幻想，而不是采取行动。所以，只有学会根据实际情况制定一系列具体的方案，才有利于目标的实现。

最理想的抽象目标描述的是目的，但同时不会忽略为实现目标而采取的行动。

比如我们在对《企业战略落地服务的实践探索》这个大目标描述时，会同时将“战略认知的提升”“战略规划的方案”“战略分解的培训”“战略组织的调整”“战略执行的推动”以及“战略评价的体系”等多个行动予以强调。

有效的抽象目标可以让人对比当前现实的状态和未来想要达到的状态，这样就可以通过制定行动计划把现在的状态和想要达成的状态连接起来。

选择趋向型目标

才能缩小目标和现实的差距

在外面吃饭时，你的目标是吃得健康还是不吃垃圾食品？打比赛时，你的目标是赢还是不输？“做什么”的目标也叫“趋向型目标”，因为它明确了努力接近的理想状态，例如让我们保持健康饮食或努力运动以赢得比赛。

而“不做什么”的目标也叫“回避型目标”，因为它促使我们远离希望避免的状态，实际上是种反向目标。

如果设定的是趋向型目标，我们就会朝着目标努力，缩小和理想之间的距离；如果设定的是回避型的目标，我们就会努力远离反向目标，拉大和要回避结果之间的距离。

两种目标没有好坏之分，但如果工作中总是充满了“回避型目标”，那么团队就很可能处于一种较为被动状态，所以，我们《维基》会建议大家尽可能建立让我们更快乐的“趋向型目标”。

这也是我们《维基》为什么能够7年如一日的持续服务各大《企业战略体系化落地》的原因所在，每次面对业务部门在新领域拓展的新客户时，我们都会问自己“客户真正想要解决的问题是什么-我们能做些什么”。

如此，经过7年来坚持不懈地探索实践，如今WikiWorks战略目标管理系统已迭代升级多个版本，不同行业、不同规模的企业，均有适配的管理模型，以最适合自己企业管理现状的模式，围绕目标、任务执行过程和结果，优化企业经营策略，助力企业战略体系化落地。

码上🔛 目标管理 推进战略体系化落地！