一是完善全面预算管理体系,编制可靠、清晰、可执行的预算,促进财务预算与工程项目预算有机结合;二是不断强化事前预警、跟踪管理以及趋势预警,推动项目估算、概算、预算、核算、决算的闭环管理;三是严格事前监督、事中检查、事后考核,定期检查项目预算执行情况,对症提出整改措施。闭环项目经营管理,清晰项目关闭流程,扎口项目财务费用支出,实现项目全口径关闭。强化在建项目结算、应收款回收管理,对重点工程项目进度款结算收款周期、收款进度进行跟踪监控,并与工程项目预算对比分析,加快资金回流。加强纳税筹划,用足用好优惠政策;四是严格执行分包合同结算管理流程,重点关注、审查分包价格倒挂以及超合同额结算;五是强化项目合同管理,建立健全工程项目工作量计量、签证和变更索赔工作制度,进一步规范项目计量和签证管理,提升合同索赔与反索赔能力,持续提升项目毛利率。
一是掌握项目所在国家的法律法规、设计建设标准,熟悉当地社会环境、风俗习惯,及时跟踪、收集和整理工程材料、人工成本和当地工程建设资源的价格信息;二是提高国际化资源整合能力,不断扩充供应商、分包商资源,着力建立健全国际供应商、承包商网络,建立一支门类齐全的国际化专家顾问团队;三是严格分包商市场准入,建立完善的监管体系,强化分包现场管控,培育一批高素质合作伙伴。持续改进、优化公司供应链和分包商管理体系、机制、组织模式和专业化分工,扩大和优化项目执行资源,建立高质高效的工作制度程序和管理系统,提升采购、分包计划管理能力,加强采购、分包规范、合规管理以及科学监督机制,提高项目标准化管理水平;四是通过在建项目执行,加强与本地供应商和分包商的战略合作。加强与国际知名工程公司、本土有竞争力公司、中资企业的联合开发执行,树立“大资源、大市场、大合作”的共赢理念。
一是加强国际标准研究,加大设计深度,精准测算工程实际工作量,避免因估计不足产生漏项或低价中标;二是建立健全国际项目管理和执行的体系文件,提升设计能力水平,优化设计方案,确保便于后期施工和成本控制,减少因粗放设计、过度设计造成的浪费和成本增加;三是提升本土化率,组建多元包容的国际化经营管理团队,加大对本地员工的聘用和培养,持续探寻本地工程资源的最大化利用,致力于提高本地化程度,进一步提高国际化运营能力和属地资源整合能力,提高项目管控能力。在当地本土化政策和项目盈利压力的倒逼下,彻底扭转“依靠大量中国工人执行国际项目”的固有理念,用好当地施工资源、整合全球资源实现真正意义上的国际化运作,确保项目经营效益;四是强化对项目所在国(地区)设计标准、施工标准、物资进口、劳工管控、工作签证、税务及保险、工程材料、市场租赁、人工成本等关键因素的调研,深入了解市场建设环境及社会经济环境,开展风险识别和评估,编制调研报告,确保项目顺利实施;五是提升项目国际化水平和属地化实施能力。加强对重点国别市场的调研,分析新形势,跟踪新热点,准确把握政策导向;六是加强国际化人才的培养,建立与国际业务相匹配、高质量的人才队伍,努力打造职业化、复合型、国际化管理人才队伍。
工程建设企业需要推进“六化”建设,即标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设、信息化管理、数字化交付。要以“六化”建设为抓手,将“六化”理念全面融入工程建设全过程,提升工程管理水平,控制工程费用支出,确保工程建设质量。一是深化标准化设计。标准化设计将经过实践应用成熟的新技术、新工艺、新材料、新设备,持续优化设计成果,形成标准化设计图形,包括设计技术标准、模块化图形、标准设计方法及工具等,通过各种模块化图形按照技术标准组合成所需要的标准设计。形成各专业标准图集、定型产品目录,申报相关专利技术;研发模块、橇块的切分方法,以及相应的预制安装方案及配套工艺工法;提高模块、橇块的二次设计转化能力,引进、开发适用的设计转化软件,与工厂化预制无缝对接。二是深化规模化采购。结合行业特点,建立健全承包商、供应商资源及人力资源储备库,利用标准化设计创造的有利条件,把握采购时机,节省采购成本,推行“零库存”管理,提高集中采购精细化、仓储管理扁平化和招标工作专业化水平。通过标准化设计,设备和材料选型得到规范和统一,为实现规模化采购创造条件,从根本上改变传统的分散采购模式,缩短采购周期、降低采购成本、提高采购质量,深化市场化运作,与供应商建立战略合作关系,实现“互利双赢”。三是深化工厂化预制。按照标准化设计模型和数字化设计成果,通过在专业加工厂房内完成设备撬装、模块定制、管件制作等组件的批量制造工作,这是实现模块化建设的基础。通过采用机械化设备、流水化作业,可以最大程度减少现场安装工程量,为模块化建设创造条件。同时,工厂化预制不受天气影响,作业环境好,减少现场高空作业,降低安全风险,提高产品质量、施工质量和工作效率。结合标准化设计成果,可以形成综合一体化定型产品和专利技术,实现从预制生产厂到定型模块、橇块制造商的转变,挖掘潜在利润。四是深化模块化施工。在工厂化预制的基础上,利用大型模块化组装技术和现场工厂化作业成功经验,进行设备撬装、模块、管件等组件安装施工。模块化建设对现场施工提出了更高的技术要求,特别是吊装技术和组对焊接精度要求更为严苛,可以说,模块化施工是现场施工组织管理的一次重要变革。模块化建设可以大幅降低施工现场焊接作业量,提高站场现场施工的作业效率,确保工程施工质量,对缩短工期、提高工效、降低安全风险和减轻工人劳动强度具有重要意义。五是深化信息化管理。要坚持走信息化之路,持续推进项目信息化建设,研究打造项目知识和经验共享平台,建立完善人工时定额、工期定额、价格库等基础数据库,提高管理效率,促进经验共享。运用云计算、互联网、大数据和移动应用等先进信息化技术,应用统一的信息管理平台,实施工程项目设计、采购、施工、监理、交付、运维的全生命周期管理、工程建设全数字化移交、项目全智能化运行,实现信息、数据共享和确保信息系统高效平稳运行。六是深化数字化交付。将工程建设期间数字化设计、数字化采购、数字化施工管理所产生的模型、数据、文档进行系统性的规范整理,并以资产为核心、多种业务编码和分类相结合,通过一定的流程将信息有机关联,创建数据模型,将其作为一个整体移交给业主。数字化交付的核心在于提供可用的数据:工作内容、工作流程和工作标准。数字化交付是连接设计与数字化工厂、智能工厂的桥梁。
党的报告二十大提出,“把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来”。工程总承包企业在现在复杂多变的时代更需深刻剖析现状,把握市场新机遇,苦练内功,打造核心竞争力,强化国际项目运作能力,降低工程造价,提供全生命周期的优质服务,提升品牌价值,加快创新驱动转型步伐,努力在新一轮产业变革中跻身保持“第一梯队”,实现高质量发展。
内容来源|《中国勘察设计》 作者:中国石油集团工程股份有限公司 傅乐;中国寰球工程有限公司 刘微。仅供交流分享,不代表本公众号立场和对其真实性负责。如涉及文章版权问题,请与我们联系,我们将于第一时间协商版权问题或删除内容!