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在经过公司的层层选拔后，终于成为公司的中层管理者，比如担任营销部门的部长、技术研发部门的经理或者集团职能部门的负责人等。 到了这个阶段，很多管理者自认为已经有了相当的职业成熟度，驾驭起工作来游刃有余。 但是事实上却并非如此，很多管理者在走上新的工作岗位后遭遇滑铁卢。 作为一名从一线成长起来、经历过公司层层选拔的中层管理干部，通常来说，业务方面的知识及技能已经娴熟自如。 造成他们在新岗位上失败的原因更多是因为未能及时转换管理思维、意识，以及管理方法和手段的匮乏。 作为一个中层管理者，在走上新的岗位后要想取得成绩，甚至取得业绩突破，更上一层楼，必须平衡好以下两件事： 1、平衡业务管理和员工管理。 2、平衡日常工作和改革工作。 一、做好业务管理和员工管理的平衡
“管理”的定义是：“带领一群人完成既定任务的过程。” 从这个定义上来讲，管理者有两项工作内容： 一是“任务管理”，也就是对业务的管理，二是“员工管理”。 业务管理，指的是通过组织、计划、实施既定工作任务并获取工作成果； 员工管理，指的是建立、维持与下属等的信任关系，激励和培养下属。 对于业务管理，对于管理者而言，最重要的是“提升业绩”。 如果只是维持部门或团队的正常运作、完成日常例行工作，这顶多只能算是一个及格水平的管理者。 要想向更高水平迈进，管理者必须大胆变革，提升部门业绩，比如提高销售额、开拓新市场、开发新产品、提升产能、提高生产效率、降低成本、提高资金周转、提高人效等等。 管理者通过努力，要确保部门或团队工作在1年的时间里打开局面，上一个台阶。 管理者如何在业绩上取得突破，关键要抓好工作中的“牛鼻子”。 管理工作面临的问题林林总总、错综复杂，从直观上常常不清楚该从哪里下手、怎么下手。 无论问题有多少，无论问题呈现的方式如何，关键的问题总是只有那么一两个。 只要能够解决好这一两个关键问题，就能拨开迷雾见青天。 “牵牛要牵牛鼻子”，管理者应排除干扰，分析找到关键问题，对症下药，解决问题。 如何找到部门的“牛鼻子问题”呢？ 三个方向：抓瓶颈、抓浪费、抓目标。 1、抓瓶颈：找出部门运作的瓶颈问题，找出影响部门整体运作的关键性限制因素。 2、抓浪费：找出浪费部门人力、物力和财力最多的工作环节。 3、抓目标：找出影响公司或部门目标达成的关键项目和重点工作。 在人员管理上，强调的是管理者如何带兵打仗，而不是管理者自己如何冲锋陷阵。 管理者自己会做事不是最重要的，最重要的是要培养、激励每位下属做事。 对下属的培养，首先要与下属建立互信关系，激励下属并点燃他的工作热情，培养部下，提高其能力。 员工管理首要是建立信任关系，努力获得对方的信任，并提高信任程度。 管理者如果不被下属信任，就什么事都做不成。 建立信任，最重要的是尊重、认可、信任下属。 作为管理者，要充分尊重员工，关心员工。聆听员工的心声，把员工关心的事情放在心上。 充分信任和支持下属，相信员工有足够的能力完成自己交给他的任务。 然后将下属放到最合适的岗位上，让其发挥作用。 工作过程中，要对下属实施培训、指导、激励、约束、监督、考核等管理，引导下属保持正确的观念和心态，不断指导下属提高知识、经验、岗位技能和职业化素养。 除此之外，员工管理还包括团队氛围的营造、团队文化的建设，以及跨部门沟通、协作等工作内容。 在企业中，几乎所有的管理者都是“业务管理”的专家，都是处理具体工作的高手，但是很多管理者只顾埋头做事，忽视了“员工管理”的责任。 与业务管理方面相比，员工管理成果并不显性，难以量化，而且努力的成果也不是立竿见影，往往在时间上会出现滞后。 因此，很多管理者的努力往往容易侧重业务方面，只是偶尔顾及培养。 但是，作为一个优秀的管理者必须在业务和人员方面两手同时抓，并处理好两者的关系。 中层管理者对业务和员工管理两方面努力的比例最好是50%比50%。 二、做好日常工作和改革工作的平衡
从工作内容划分，管理者的工作可以划分为“日常”工作与“改革”工作。 “日常工作”指的是循规蹈矩地管理好日常业务，做好部门内部正常的员工管理。 就业务方面而言，所谓日常工作就是无差错地正常处理日常业务，包括制定工作标准、指导执行和处理例外事项、督促下属开展业务工作、制订计划或目标、集中精力达到目标等内容。 就人员方面而言，是指保持部门内正常的人际关系，培训和激励员工，避免出现人才流失等现象。 “改革工作”指的是从根本上改变工作思路与方法，通过更好的工作方法提高部门工作的质量或效率，使部门的业务和员工管理飞跃到更高的层次，从而使部门发生巨变，促进部门实力发生质的飞越。 业务管理方面包括采取新技术、新工艺、新的管理方法和流程等，提升部门业绩等。 员工管理方面是指用新的思路和方法改变员工的工作作风，提升员工素质能力，改善部门风气氛围等。 “日常工作”和“改革工作”，两者性质有天壤之别。 日常工作的重点在循规蹈矩，准确无误地搞好日常部门管理工作，而改革工作是破旧立新。 日常工作是部门管理的基础，重点在于工作的标准化、管理例行、处理例外、制定和执行预案等。 同时，日常工作又是改革工作的前提。如果部门日常工作混乱，部门很难开展那些需要丰富的创造力、必须全力打造的改革工作。 但是仅靠日常工作，部门业绩最多只能算是中规中矩，部门业绩难以获得质的提升。 长此以往，不进则退，部门或团队迟早会失去竞争力。 部门要想业绩出现突破，必须开展改革工作。 同时，如今管理者所处的外部环境瞬息万变，客户需求的变化、技术的革新、员工意识的转变、法律法规的修改、国际金融经济的变化等，所有这些都要求管理者进行改革。 从管理者的角度来看，改善工作和日常工作的性质截然不同。 改革要突破现状，要克服各种阻力，需要管理者付出比以往更多的艰苦努力才能战胜困难。 同时，改革有风险，如果处理不当，局面很可能变得不可收拾，管理者会一败涂地。 对于新任管理者来讲，首先要巩固日常工作，积累经验，同时为将来改革打下坚实基础。 等到时机成熟，主动掌握改革的方向和思路，然后动员下属、上级及有关部门一起来完成改革。 如何开展变革，找到改革的方法，有三个方法可供参考。 1、向标杆企业学习。它山之石，可以攻玉，努力学习标杆企业的工作方法，结合自身工作的实际，创新自己的工作方法。 2、传播内部最佳实践。通过观察下属，寻找最佳实践，把他们工作中运用的新颖观点和新方法在部门或公司内推广。 3、深入研究部门内部问题，寻找变革源泉。深入研究工作现状，努力找到问题源头，设计突破性的工作新方案。 作为管理者，应积极平衡日常工作和改革工作，在维持好日常工作的同时，努力寻找改革的方向，促进业务的飞跃性发展。 优秀的管理者不能仅满足于日常工作，而不去进行改革。 即使改革有风险，为了突破业绩，也要敢于面对并突破风险。 结语作为一名优秀的管理者，既要平衡业务管理和员工管理，同时平衡日常工作和改革工作，是非常不容易的。 管理者的管理能力不是有了公司的任命文件就能自动获得的，需要管理者不断的自我反思，踏踏实实的刻苦学习，持之以恒的自我修炼。 德鲁克曾经说过，管理者必须卓有成效，管理者的卓有成效的是可以学会的。 管理最重要的不在于“知”而在于“行”。 所以，知行合一，勇敢践行，任重而道远。 |
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