|
我们时常会遇到创业者疑问：为何他们的项目“那么好”，技术那么“先进”？你们却不愿意投资我们？ 在对于技术、市场、项目本身等外部因素而言，我们更注重组织的人性风险，也即是我常说的人性风险大于系统风险，外部风险可以做风控，内部风险却可能成为组织崩塌的天坑，我们更注重项目运营团队的素养层面与协同能力。 我们认为：能看见的风险不是风险，看不见的风险才是风险。
中国人始终习惯于上下级关系，这是历史遗留在我们潜意识里的问题。中国人有激情与智慧，但普遍缺乏集体责任感与使命感。这导致中国式组织很容易略带匪气与一时激情迅速组建和起步，却往往无法在发展与战略上达成共识，根源于意识形态中的责任心与短视实惠观。 谁都不想担负更多更大责任，责任越大，义务越大；同时，谁也不愿意承认是不负责任的人。而短视主义基于初期多数只是为了利益结合，当利益出现，便急于分配与享受。因为在我们父辈的教育理念里：到手的才是我们私有的，其它都是组织或生产队的。
以利相交者，利尽人散；以势相交者，势去则倾；以权相交者，权尽则弃。这是先贤们留下的智慧，也在市场经济四十年的发展中，演绎的淋漓尽致。
于个人而论，才能再优秀，始终是术的层面，而德是道的层面。德行不够，给的越多，风险越大。
乞丐如果骑上马，就非得把马跑死不可！
黄仁宇《万历十五年》所说的“数目上管理”，想要解决的，其实也是中国的这个无组织问题。老先生早年戎马倥偬，在国民党军队官至中校，李宗仁所说的那些问题，他也应该是感同身受，所以，花了12年时间读了博士学位后，顶着美国汉学界的压力，写了这本被视为异端、迟迟得不到主流承认的书，可能实在是不吐不快吧。书中故事写得精彩，但从理论的角度，不得不承认，很多地方，他道理都没有完全说透。所谓“数目上管理”。
其实就是社会学鼻祖韦伯的理性化命题。理性化、正式化、科层化，这里都是同义词：指的都是一种预定目标、事先安排的组织体系和游戏规则，从而实现有关当事人利益的最大化。
传统中国问题的实质在于，理性化的正式组织安排与主流儒家的泛道德主义的价值观和人性预设相悖，理性化的倡导者，因为把各方面当事人物质利益的承认作为出发点，在道德上容易成为道德主义者攻击的对象，最后往往自身难保，理性化的建设自然半途而废。远者如商鞅、王莽，近者如王安石、张居正，最后都是毁誉不一、面目不清地先后被淹没在历史长河的浊流中。
如果说，缺乏组织性这个中国在近代成为一个失败国家的根本原因是一条毒蛇，《万历十五年》打的就是这条毒蛇的七寸。只可惜他力道不足，并没有把问题完全说透。
中国历史上的政治与军事的失败，从组织的角度分析，很大程度上是组织能力的问题。虽然本书的重点是中国企业的组织问题，但中国历史、中国文化是我们开展探讨中国企业组织问题的一个重要背景。
很多企业管理者非常注重向优秀国家领导者学习，因为企业的管理与国家的治理，企业层面的组织与国家层面的组织有很多相通之处，打通这些联系对于我们更透彻地理解我们面临的问题肯定会有很大的帮助。而且，更重要的是，当我们把企业问题放在历史、文化的大环境中讨论，联系历史上的有关教训来反思时，将有助于我们对企业层次的组织问题保持一种清醒的现场感，从而对所探讨的问题的文化厚重性与历史复杂性有更深刻的认识。
当然，另一方面，虽然纵谈古今给人一种独特的智力上的愉悦感，但严谨的理论思考必须小心对不同分析层次的附会性跨越，有时候甚至必须有意地拒绝这种跨越所带来的理论快感。
在西方学术研究圈中，这其实是一个最基本的学术规范。例如，研究个人层面问题，就不能随便附会到企业层面，更不要说国家层面。所以，国家层面的问题要分析透彻，还是离不开政治学者、法学者的专业技能。毕竟，国家层面的问题与企业层面的问题涉及的因素和变量有很多不同。
例如，一个很大的区别在于，也许是企业一般规模都要比国家小一些的原因，分析企业层面的组织问题时，技术性、工具性、方法性的内容的应用的价值就要大得多。
中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题是组织缺乏可延展性和可复制性，以及无法长大的问题。尊卑有序，内外有别，传统中国社会，每个人都是一个巨大社会网络上的一个节点，两个节点之间的相对关系决定了两个人之间打交道的方式。
这种特殊主义的文化传统要求，每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的、理性的思维在这里代表傻、愣、书生气。
企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。
不同的行业这个边界会有所不同，以办公室白领数目计，估计在500~1000人之间，也就是一般人所说的，到了要靠胸卡来认识同事的时候。以企业的营业额计，同样，不同行业边界不同，一般的制造业，台阶应当在1亿~10亿元之间。
特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小集体、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理（即不做事，只管拿代理费的代理）、业务转移、做假账等现象泛滥成灾，按下葫芦起来瓢。
当组织在地理上分布广泛，只能遥控的时候，这个问题尤其容易严重，不是公司经理携款潜逃，就是公司集体贪赃，防不胜防。到老板或总部试图治理整顿时，更有好戏开场了：暗度陈仓、见风使舵、翻云覆雨、借刀杀人、杀鸡骇猴……当三十六计全都用上进行内斗的时候，这个公司也就开始无可挽回地败落了。
全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。组织能力相对较强的企业，往往能够靠一张全国销售网迅速在竞争中出头，成为行业龙头企业，例如TCL集团和国美电器，就是靠全国销售网络成功的例子。与此相关的一个现象是，在中国开展特许经营业务的特殊难度。理论上讲，中国这样一个巨大的国内市场，特许经营为企业通过连锁经营低成本迅速成长、扩大提供了一条完美的发展道路。
麦当劳、肯德基就是我们天天都能看见的榜样，看起来好像也没有多难。可事实上，特许经营顺利开展的一个最重要的前提条件就是，需要通过建立一个非常完善的正式规则体系，来保证分店的运行程序和质量标准，不能让任何分店出现搭便车，危害整个体系的品牌价值的情况。否则，整个体系会以一种惊人的加速度走向崩溃。正是因为认识到了这个问题，连麦当劳在中国都放弃了特许经营，转而主要采取合资经营的方式，例如，北京的合资伙伴是北京市农工商公司，在广州的合资伙伴是已倒闭的广州市信托公司，后来才开展特许经营方式。
肯德基的情况也类似，在中国的分店，很长一段时间内都以自营为主。继当年红高粱公司挑战麦当劳的闹剧之后，国人对特许经营的现实算是有了一些认识，但是，每隔一段时间，就会跳出一些人，大谈特许经营的神奇增长模式，从组织能力的角度看，这些增长模式成为现实的概率很小，投资者还是要当心，不要上当受骗。
当然，也有人首先就质疑为什么要长大，企业不一定要以长大作为一个发展目标，大企业不一定就是好企业。首先要明确的是大与强之间的关系，显然，大未必强，不大却肯定不强，大是强的一个必要条件，但不是充分条件。更重要的是，我们探讨企业大小，是从单个企业的角度，还是从一个国家或地区经济体的角度？
从单个企业的角度，确实，大未必一定比小好。一家瞄准很小的细分市场的企业，就未必需要以上规模为发展目标。一些特殊行业，如基于少数明星专家、学者的咨询公司，急于扩大规模也未必是好事。某些市场变化频繁，需要灵活机动的经营能力的特定行业，如流行女装、芯片设计等，由一个地区的一组公司组成的一个网络或产业聚合体往往比一家单个大公司更有竞争力。但如果从一个国家经济整体的竞争力的角度来看，缺乏大型企业组织能力却绝对是一个大问题。
因为一些有战略意义的重要行业的发展离不开大型组织能力，它们的行业特点决定了它们对大型组织的需求。典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等。这些“组织密集型”行业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，令人警醒的是，这些当年中国重返世界贸易组织拉锯式谈判的重点，几乎都是中国竞争力最为薄弱的产业。
正是从这个角度讲，中国企业长不大才是一个问题，是一个很大的、很实际的问题。一些学者，观察到浙江一些地区一些基于中心企业网络形成的产业聚合体的成功经验，片面推导出所谓的小狗经济优于斑马经济的结论，主观上的推理错误可恕，客观上以一种阿Q式的自大却掩盖了中国企业发展的这个重大问题。
在全球价值链中的地位问题，组织能力缺乏的第二个结果是中国企业在全球价值链中的地位问题。前文提到的Hugo Boss的例子是中国企业缺乏品牌能力的结果。随着国际竞争的加剧，中国企业越来越体会到，与跨国企业竞争，离不开两个方面的实力。一个是品牌，一个是研发，也就是所谓“微笑曲线”的两端。
中国企业，乃至全世界的华人企业，在这两个方面的实力却都相当孱弱。这个问题的核心是基于抽象原则的、非个人化的正式组织对于品牌建设和研究开发的重要程度，怎么强调都不过分。打个比方，销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，即使不是老板的亲信，也没什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理，即使有点什么桌面下的交易，也无碍于大局。
而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且没有很好的考核指标，钱花得好坏很大程度上靠的是决策者对企业的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内的、自己信得过的所谓“自己人”。
这种安排导致了两个结果：一是自己人的数目终究有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的品牌建设计划；二是自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般都是倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。这里我们还不考虑一些自己人貌似老实，其实利用老板的信任，吃里爬外的情况。
研究开发的情况也是类似。研发工程师的工作也是无法靠直接监督或提成之类等简单手段来管理的。对于很多研发工程师来说，他们工作的最大激励是宽松的工作环境中工作本身带来的乐趣。宽松的环境、工作本身的激励，再加上一点同侪之间的出成果的压力，就是成功研发的一个简单公式，但对于很多中国企业，研发的门槛却显得如此高不可攀，原因很简单：研发和品牌一样，也是花钱的事业，需要信任，需要一种超越小圈子的、基于抽象原则的组织能力。
这些抽象原则，不是什么虚无缥缈的高深理念，而是一些简简单单的处理人际关系的核心价值观，如平等、合作、分享等，但这些抽象原则正是任何研发机构健康运转的一个基本条件。而对于依靠个人关系或者直接监督来运转的公司，贯彻这些简单的抽象原则，却难于上青天。
中国企业薄弱的研发和品牌建设能力的一个直接结果是中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产立足于世界市场，在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。所谓中国是“世界工厂”的说法其实就是这种地位的一个写照。虽然材料一车车运进来，成品一车车运出去，看起来红火、热闹，但工厂工人所能得到的报酬，还不知道是中央商务区写字楼里西装革履的白领所得的几分之一。
中国企业在全球价值链中所处的就是这个可怜蓝领工人的位置。同样的道理，中国台湾地区成为世界上最大的电子代工产业基地，也是无奈之举。其中辛酸，相信“宏之父”施振荣比谁都清楚。做产品一分一分地赚钱，做品牌一元一元地赚钱，道理谁都明白，可人家就是不认你的牌子，你怎么办？
剑桥大学著名的转型经济学者彼得·诺伦（Peter Nolan）于2003年提出的全球产业瀑布式梯级集中的趋势，就是说，全球的很多产业，从终端产品（如飞机）到一级供应商（如飞机发动机、飞机座椅）、二级供应商（如飞机发动机的转子、飞机座椅的靠垫），甚至到三级、四级供应商，都出现了向少数厂商集中的趋势。这种集中过程以跨国公司为主导，以资金为引擎，研发和品牌为轮子，已经形成了一个西方主导、严丝合缝、壁垒森严的产业金字塔体系。
中国这样的发展中国家的企业，即使有幸进入这个金字塔，往往也只是处于金字塔的底层。路在何方？诺伦其实是中国30多年经济改革的一个热切关注者，与那些心照不宣向中国倾洒廉价夸奖，换取物质和非物质利益的西方政客型学者相比，他的理论显得不那么讨巧，但不得不承认，良药苦口，这正是中国企业下一步发展所必须正视的严酷局面。
关系型产业的特殊风险
组织能力缺乏的第三个结果是集中于一些特定产业带来的特殊经营风险。《福布斯》2004年全球富豪榜587人中华人占39人，说明了华人经商之勤劳和天赋。但仔细观察这些华人所选择的发展行业，第一类是通过与政府高层的特殊关系，垄断烟草、博彩等一些特殊行业，例如马来西亚的赌王林梧桐、菲律宾的烟草大王陈永栽、印尼烟草大王蔡道行等。第二类是地产业或以地产业为主的多元化，如李嘉诚、郭鹤年（香格里拉集团的所有者）、郑裕彤（新世界集团所有者）等。两类人占据了华人富豪中的绝大多数。他们所选择的产业都是可以依靠个人关系来发展的产业，也许可以命名为“关系密集型产业”。
这里的“关系”，一方面是用于实现企业内部管理控制的各种私人关系。这些产业的特殊性决定，企业内部需要决策的事宜数量较少，或者，即使总体决策数量较大，对企业影响较大的主要决策也较少，完全可以依靠老板和老板的几个亲信来掌控局面，不需要建设基于抽象原则的正式组织。
但是，组织内部运转依赖于个人关系的风险是，公司掌控者的变化必然会带来公司的变化，缺乏稳定性和持续性。很多老板在商场上南征北战，九死不悔，最担心的却往往是自己最信任的手下对自己的背叛。在组织靠个人关系运转的情况下，这种背叛造成的杀伤力往往是最有可能致命的。
“关系”的另一方面是与政府高层的私人关系。公司内部关系变化会带来一定的风险，但毕竟还有一定的限度，关系密集型的经营风险，更多来自于组织外部，即与政府高层的私人关系的变化。
《美国经济评论》上有一篇著名的小品式论文，说明前印尼总统苏哈托的病情如何直接影响与他关系密切的几个综合性财团的股价。与他关系越密切，股价下跌得越厉害。
中国历史上最好的例子可能是著名的晋商的兴衰。明初晋商藉明朝统治者为北方边镇筹集军饷而崛起，入清后又充当皇商而获得商业特权，清末又因为清政府代垫和汇兑军协饷等而执金融界牛耳。可惜成也萧何，败也萧河。把自身利益建立在统治者基础上的结果是，当统治者倒台时，山西商人也必然祸及自身。
于是，首挫于庚子事变后，再挫于辛亥革命。民国初年，债权人大多在山西太谷、平遥、祁县坐索欠款，财东因票号损失惨重，已无力偿还，只能卖房卖地，甚至逃匿他乡，有的还沦为乞丐。权力和资本结盟产生的权贵资本主义的必然结果是，权力和资本一荣俱荣，一损俱损。
其兴也勃焉，其亡也忽焉，“看他起高楼，又看他楼塌了”，这是中国历史上一代又一代商业阶层逃不脱的宿命。
组织能力缺乏的三个结果互相之间是相关的。中国企业因为没有进行大规模品牌建设和实行大规模研究开发的能力，导致它们在组织密集型产业的竞争力有限，从而也导致了它们对关系密集型产业的选择。
抽象的原则是无限的，个人关系总是有限的，选择关系密集型产业不仅限制了企业成长的空间，而且导致了额外的经营风险，结果自然是无法做大。从关系密集型到组织密集型的过程，也就是从经营机会到经营企业的过程，从机会主义、打一枪换一个地方，到稳扎稳打、培养核心竞争力的过程，从盲目多元化到相关多元化、再而到专业化的过程。
中国的新一代企业家很多都完全理解这个转换的必要性和必然性，但还是摆脱不了老的经营方式，非不为也，而不能也。
组织问题的实质
组织问题的实质是什么？三个和尚没水喝的故事讲的其实就是一个组织问题。一个和尚挑水喝，个人理性最大化，不涉及谈判和协议，所以没有问题；两个和尚，容易达成协议，抬水喝；三个和尚无法达成协议，如果不分家，就只好渴死。
其实，两个和尚抬水喝，就已经潜伏了谈判和合作的问题。和人一起抬过水的人都知道，个子高矮，上坡下坡，双方付出的劳动还是有区别的。两个和尚之所以能够有水喝，是因为合作的机制毕竟相对比较简单，支出和收入都是一人一半，天经地义，没有什么好扯皮的，其实，真要碰到较真的人，这也是问题。
团队生产问题
麻省理工学院的经济学家本特·霍尔斯特龙（Bengt Holstrom）就是这种“较真”的人，他提出的著名的“团队生产问题”，就以扛木头为例。假设两个人扛木头，每扛一根木头，值10美元，因为离开了两人中任何一人，木头都无法扛走，所以每个人付出的劳动的边际产出都是10美元。两个人都可以声称：没有我的劳动，哪来的10美元？因为最好的激励方案是你拥有你付出的劳动的所有边际产出（就像一个和尚挑水喝一样），所以，要想完全激励这两个扛木头的人，你得付给他们每个人10美元。但问题是每扛一根木头，只值10美元！这就碰到了所谓的预算约束问题。
当然，大多数人碰到这种情况，还是通情达理的，拿5美元走人，但也不排除难缠的“理性人”。吴思讲过一个修路的故事，修路增加的效益是100美元，但要经过一个农民私宅前。该农民就是躺在路中不让车通过，非要100美元不可。理由是：没有我，你哪来的100美元？最后，谁也别想赚钱。
所以，任何涉及协作的团队生产，都是一个社会困境问题，都存在激励问题，且这些激励问题都无法靠纯粹的理性激励计划来解决。
曾有一著名教授称，只要中国人能理直气壮地爱钱，中国就没问题，因为只要是钱的问题，就总能用算账的办法来解决。建议这位教授先生最好先去扛几年木头，再来研究中国经济的问题。
走出囚徒困境
这里问题的实质是，只要有协作，有团队，各方的合作关系其实就会构成一个囚徒困境博弈，个体的理性行为，对于团队而言，就未必是理性行为。个体的福利最大化使得大家走向集体福利的反面，无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。以修路的例子，如果农民坚持要100美元，修路方可能就会选择不修路，大家只好锁在无效率或者低效率的状态中，谁也无法进步。
好在现实中的长期交易关系（包括外部市场上、企业内部交易），并不都是相当于一锤子买卖的单次囚徒困境博弈，而是相当于重复的囚徒困境。而重复的囚徒困境，在一定条件下则有可能形成合作的均衡解。道理很简单。火车站边卖的东西质量差，餐馆没法吃，因为顾客多是一次性的过路人；小区里小店质量、服务可能不错，因为他们靠的是回头客。店主都是为自己的利益考虑，但结果对大家都有利，即所谓开明的自利。连续的合作有可能成为重复的囚徒困境的均衡解，这也是博弈论上著名的“大众定理”的含义。
可是问题在于，重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。大量研究表明，任何经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现，合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现，而这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量，只能靠共同的精神信仰来提供。也就是说，经济理性、法律理性是有局限的，这种局限性只能通过信仰的力量来调节，需要更为宽泛和深广的文化层面上的精神资源的支持。
在西方，这些“常规”、“预期”、“信念”一方面体现为平等和契约的程序公正观念，另一方面则体现为以博爱和宽恕为核心的利他主义观念。注意，这里的利他主义不是大公无私式的高调利他，而是“我活你也活”、“不害人”的底线式利他主义（或者互利主义）。
美国政治学者罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）在《合作的进化》一书中阐明的就是这个道理。他作了一个试验，邀请学者们为一个重复囚徒困境游戏设计战略，然后把所有人设计的战略输入电脑，每个人的战略分别和其余各人的战略对弈，重复200次。第一次有15个战略竞争，第二次有63个战略竞争。实验的结果，两次都荣获第一的是几乎最简单的“一报还一报”战略。
这个战略的特征第一是善良，不首先背叛对方；第二是宽容，对方背叛一次他只惩罚对方一次；第三是不贪婪。每次博弈，它的得分都不比对方高（最多与对方一样高）。也就是说，它的成功不是建立在别人失败的基础上，而是建立在别人成功的基础上。它没有赢取任何一场战斗，却赢得了整场战争。
西方的契约、平等、博爱思想从哪儿来的呢？中国教科书上的标准说法将之归于16世纪文艺复兴以来的人文主义思潮，是对中世纪黑暗宗教统治的反动，是摆脱了残酷的宗教压迫的结果云云。这其实是一个似是而非的说法，事实上，基督教作为西方文化的核心与背景，其重要性怎么强调都不过分。
打一个比方，西方文化要摆脱基督教，就好比鱼儿要摆脱水一样。比较浪漫或比较深刻的鱼或许会抱怨水的包围（典型的例子如尼采、达尔文等），渴望没有水的世界，但其实他们怎么也离不开水。
法国在西方各国里算是喜欢走极端的了。大革命后上台的雅各宾派下达了拆毁各地教堂的命令，但不知怎么就是迟迟没有动作，所以我们今天才能够继续欣赏巴黎的教堂如圣母院、圣心教堂的巍峨美景。专制政权的效率一般都是很高的，出现这种情况，我估计，与基督教文化潜移默化的强大力量有关。
基督教文化博大精深，这里我们不展开讨论。归根到底，其最基本的思想是，人生而有罪，必须用与上帝的契约来限制（《新约》、《旧约》）他们的行为；信仰上帝，遵守这些契约的人才能得救。信仰上帝的人都是上帝的子民，他们互相之间都是兄弟，所以，平等和博爱之义就自在其中了。注意中文里兄与弟之间，并不是平等的关系，有相当的地位区别。
例如，桃园三结义中，刘备与关羽、张飞的关系，作为兄弟，其互相关系是与君臣关系，甚至父子关系相比照的。而英文里的兄和弟都是一个词：brother，长幼之分不代表地位不同，双方之间是平等的关系。其实，不仅仅兄弟之间是平等的，在基督教文化里，儿子成年之后，甚至父子之间的关系都是相当平等的。因为按照基督教，“天上的父”重于地上的父，父与子同时面对上帝的时候，他们之间也是平等的。
精神资源的失落
中国本来也有自己的精神资源，也能以自己的方式达到或小或大范围内的合作的目标。西方通过平等、契约、权利实行个体主义的解决方案。中国传统则是集体主义解决方案，强调的则是仁（良心）和义（正义），也就是钱穆先生一再强调的“道统”的概念，位卑者有为集体奉献的义务，位尊者（往往是代表集体的首脑）有照料集体中各个成员的义务。只要双方都笃信躬行，照样可以形成大河有水小河满的良性循环，交易成本比起个体主义的解决方案来，因为省下费心写合同的成本，可能还要低一些。很多日韩人的组织保持了这种集体主义的解决方案，组织成员对集体有一种发自内心的虔诚，一种近于原始的、准宗教式的情怀，形成了他们组织的强大竞争力的基础。可惜，这种集体主义古风在它的发源地中国却不容易找到了。
我怀疑以仁和礼为核心的中国集体主义传统在中国一直就是神话和向往，其实从来就没有真正实现过。春秋战国是乱世，孔子在世是奔走各国如丧家之犬，哀叹吾道不行。然后是始皇帝靠行霸道而不是王道统一中国。不久之后，陈胜、吴广已经喊出“王侯将相，宁有种乎”的“时代最强音”。项羽脱口而出的“彼可取而代之”的豪言时，就已经昭示了中国文化的实用主义化，集体及其权威在中国人心目中的坍塌。
集体主义坍塌了，也未必是坏事，如果能向个体主义方向走，以中国文明之早熟的程度，中国也许是第一个走进工业时代的。可历史的吊诡之处在于，集体主义坍塌的结果并不是走向个体主义，在统治者宣传机器的鼓噪之下，集体继续以家、国、天下的形式在儒家话语中占据重要地位。这种坍塌后的口头集体主义叫“伪集体主义”（秦晖语），也就是所谓的“阳儒阴道”或者“阳儒阴法”。
伪集体主义，指的是中国人有两套理论，表面上讲集体主义，骨子里行利己主义。集体主义是话语，提供合法性，起到遮羞布的作用。满嘴是天下、集体、以××为家之类的大话，却都是给别人听的，自己其实从来不信。高层给低层讲集体主义，强调奉献、服从的义务，却往往忘了自己关心、照顾低层，倾听低层意见的义务。做父亲的不“慈”，却总要求儿子“孝”。这里登峰造极的例子是朱元璋。朱元璋当皇帝后读，读到“民为本、社稷次之，君为轻”、“君有大过则谏，反覆之而不听，则易位”、“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”等言论时，大怒，说：这个老家伙如果活到今天，我非宰了他不可。于是降旨把孟子逐出孔庙。
后来终于被反对而收回成命，但仍让人把中的“反动言论”删去85条。杂文家牧惠曾评论道：《孟子》中过去对他造反有利的话，如今构成了对他的威胁。这种心态，新上台的专制者大都有；但是，他们一般是自己装聋作哑，不准别人再提，让人们悄悄“忘却”他打天下时许下的政治纲领。朱元璋如此赤膊上阵，无疑是流氓本性大暴露。
一边是千疮百孔的集体主义，一边是缺乏合法性的个体主义，中国人已经在这个岔路口上徘徊了几千年。路在何方？是努力重建集体主义的废墟，还是义无反顾地为个体主义打下地基？在这样沉重的历史包袱下，到哪里能找到一个和西方的新教、日本的神道教等量齐观的精神资源，担当为广大的中国企业提供“精神原子弹”的重任？最终我们也许还是离不开儒家。
港台地区的企业家，从李嘉诚到王永庆，从郭台铭到张忠谋，在创造性地利用儒家精神资源方面，做得比内陆企业要好。我们的精神资源应该是什么形态，谁也不是先知。我们将继续探讨。我们无法避免的问题是：工资、奖金、股权能“买到”员工表面上的投入，员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一，需要一个共享的精神资源。
与中国人缺乏精神资源、忽视精神资源重要性相应的问题是理性的边界问题。这里的理性实际上指的是片面理性、短期理性、局部理性，一种在小范围内过分强调最大化、理性计算和“算小账”的思考方式。强调理性的计算和考量的经济学近年来在中国获得了长足发展，成了显学，同时也促进了一种盲目相信理性、忽视理性的边界的倾向。
西方的新自由主义学派反对科学主义和基于科学主义的计划经济，认为那是“致命的自负”。他们可以强调看不见的手的作用，相信作为市场主体的个体理性的力量，那是因为，在精神层面，他们以基督教为根基的文化已经为他们提供了足够自发产生全面合作秩序的“常规”、“预期”和“信念”。
而在缺乏信仰和精神资源的当今中国，片面强调经济理性的做法却会导致比中央计划更具悲剧性，更深一层的“致命的自负”。由于这种理性的自负，我们丢失的不仅是在更长的一段时期内和进一步发展经济的可能性，而且是整个文化和文明的立身之本。我这样说，也许有点耸人听闻，但这种忽视语境和具体条件的不同，对西方事物鹦鹉学舌、邯郸学步式的教条主义学习，给我们的教训实在太多也太大了。
事实上，西方经济学的最新进展，如隐性合同理论（也叫非正式合同、不完全的合同），也已经认识到了非正式机制对于正式机制的主导，从而把研究的目光转向了这些更深层和更有人文色彩的制度机制。
博弈论大师、克拉克奖获得者斯坦福大学的戴维·克雷普斯（David Kreps）在文章中多次呼吁，经济学一定要知道自己的边界，重复的囚徒困境的多重均衡解的精化问题，就是这样一个边界，这是经济学把接力棒交给其他社会科学的地方。
诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·诺斯（Douglas North）从交易成本出发，探索国家经济增长背后的奥秘，越行越远，逐渐走向认知心理学，也是同样的道理。[2002年诺贝尔经济学奖授予心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和实验经济学家弗农·史密斯（Vernon Smith），也是这个经济学的“人文转向”大趋势的反映。
片面强调理性，忽视思想和文化背景导致的另外一个现象是对来自西方管理工具和技术的崇拜。中国人一向把管理与技术并称，重视管理中的方法性、工具性、实用性，而忽视了管理背后的制度、人文和思想的背景。
新技术、新方法、新词汇满天飞，飞来飞去最后还是一张皮，无法与中国企业当前的实践真正有效结合起来，创造出效益。浮躁一些的更是孜孜以求什么一招制敌的“秘诀”、“捷径”之类，大师之类的人物你方唱罢我登场，迎合这种心理，数钱数到手软。
这种重技术、轻思想背后的思想和文化的倾向其实是一个老问题。洋务运动的时候，轮船、海军、火车、电报，我们学习的速度不比别人差多少，但最后还是纸糊的一间破屋，一经风吹雨打，就“真相败露不可收拾”（李鸿章语）。
颇有反讽意味的是，当年反对洋务运动的保守派的一些说法倒是说到了点子上，最典型的当属曾国藩的老师、保守派领袖、文渊阁大学士倭仁在一个反对洋务运动的著名奏折中的观点：“立国之道尚礼义不尚权谋，根本之图在人心不在技艺。”从组织管理的角度，这句话说得非常中肯。
我当然不是要支持这些保守派反对现代化，回到某个子虚乌有的道德黄金年代去。只是彼一时，此一时，在多年的技术“恶补”型学习之后，中国企业界面临的文化突破的瓶颈，用这句话来概括，非常恰当。总之，没有思想与文化层面的支撑，基于技术学习的增长是无法长期维持的，很快就会面临增长的极限。
组织的问题扯到精神资源，有那么复杂吗？其实，仔细想想，这并不复杂。当新技术、新概念、新方法的泡沫纷纷散去，做企业的核心道理其实非常简单：把人当人看。而人与机器、技术、工具的本质区别就在一点：人是需要一点精神的。乞者不食嗟来之食，困顿者不坠青云之志，讲的都是人作为天之骄子、万物之灵这一点点形而上的追求，对自尊、自我价值、自我实现这些抽象原则的追求和信仰。
成功企业家的特点就在于：他们不仅仅满足于简单地诉诸经济激励机制，而是能够深入到精神层面，和他们的员工展开精神上的对话，形成共享的价值观，从而真正发挥企业经济激励机制的效用，促进企业全面合作机制的开展，在此基础上，实现组织的成长。从这个角度讲，精神资源对于企业不是锦上添花，而是雪中送炭，是好的企业内部机制不可割裂的部分。
|
