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上一篇爆火之后，笔者结合着读者的意见和近期思考对此文进行了修订： 很多企业的管理面临着几个难题：
怎么解决，本文给你分享六字真言：抓大、放小、管细
抓大 人性里对权力的欲望，使得抓大往往比较容易，只是我们要能理解得了什么是“大”： 何为“大”，美国管理学家泰勒为组织管理提出了一个极为重要的原则--例外原则。 所谓例外原则，就是指企业的管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替等。 也就是说，大事—-日常事务之外的例外的、非常规事件，包括组织架构设计、职责分配、关键人员任免等重要事项的决策权和控制权。 常说的特事特办就是例外原则的重要体现，这时往往需要领导过问，企业生产中的异常升级也是基于“抓大“这个原则，当费用预算超出、停线时间超过多少、不合格比例超过多少、报废超过多少限额、计划交付缺口过多、安全环保事故时等。 放小 何为“小”，并不是小事、不重要的事，所有管理流程内、职责之内的都是小事。对于小事，直接放手让下属去干，在关键节点予以把握即可。理解了小，还要懂得“放”，最值得参考和借鉴的是简政放权里的“放”的方式，是从审批制变成备案制；
项目管理是“放小”的集中体现：日常项目的立项、开展等均由项目负责人进行即可，在关键的里程碑节点上由项目负责人组织领导以及相关人员进行评审。 “放小”这对喜欢凡事亲力亲为的领导者来说，难度很大，也不知是对权力的眷念还是对下级的不放心…… 怎么做： 管理流程化、标准化、规范化也是抓大、放小的特征之一； 试着“不直接回答下级的问题”，当下级有问题时，可以让他自己提方案—不仅要能说出how，更要能说出why（经验与能力：从how到why）。点评方案而不是回答问题。如果直接回答问题，你觉得你在给建议，他觉得你在下命令。长此以往，这个“小”是放不下去的。更主要还有个副作用是，当下级自己没想清楚方案时，没把事情想明白之前，是很容易带着抵触情绪来执行，内心里早就有了一万匹在奔腾，结果往往不会好。 管细 管细也是落地的基础，在仰望星空的时候更需要脚踏实地，在抓大制定战略目标的时候更要管好细节。 洛克忠告：英国教育学家洛克说，没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。聪明的管理者会利用好监督这把利剑，促使员工既有紧迫感，又能满怀热情的投入工作。 管细的前提是，管理者对业务有丰富的经验和深刻的理解，可以不看最原始数据，但是必须清楚他们之间的逻辑以及因果关系。也即是要做业务的明白人。（【管理质量】做业务的明白人：先把业务搞清楚） 在企业的管理中最为常见，top3问题是什么，根本原因是什么，措施对策是什么，措施责任人是谁，什么时间完成，谁来跟踪检查，这也是5W2H的基本框架。 微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默，是“抓大放小”，尤其是“管细”的典型。有一次，他接受各国CEO的年度汇报。巨大的屏幕上，每一页都是密密麻麻的业务数据。数学系毕业的他，虽然平时“抓大放小”，不参与各国分公司的管理，但利用听报告的方式来“管细”。他突然说：停，你翻到前面，这一页的这个数字，和那一页的那个数字，是矛盾的，请你解释一下。那个CEO瞠目结舌，答不上来。史蒂夫说，你根本不懂你的业务，当场就把他解雇了。
笔者在某新能源公司任质量负责人的时候，负责4家子公司的质量管理，相距千里。 抓大：制定质量目标、组织架构、异常升级处理流程、重要岗位人员招聘、明确内部职责等； 放小：流程内、职责内、权限内的日常事务处理交由子公司质量科长例行处理 管细：每天的质量目标达成情况、未达成情况和重大批量异常的原因分析、措施对策是什么，措施责任人是谁，什么时间完成，谁来跟踪检查，进度如何，第3个问题的第4条措施的逻辑是什么，为什么是这个措施…… 简言之： “抓大放小”就是：不算例外的决策----备案，算是例外的决策----报批；“管细”--监督好细节； 抓大、放小、管细，核心在于执行力，在于领导，这种方式对我们的工作态度、工作方式、职业素养都提了更高的要求，在这个过程中，我们需要坚持：
参考资料：刘润《管理六字真言：抓大、放小、管细》 ---正文完--- |
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