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精亦诚刘欣 （本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。） 上周六给客户培训时，我被问到一个问题，“刘老师，企业经营首先要保证风险可控，正所谓安全第一嘛，这也就导致企业天然不敢轻易变革。那美的怎么能做到不断变革的？难道美的不怕变革的风险吗？” 我当时回答说，美的当然也怕变革的风险，但美的更怕不变革导致的组织懈怠。企业领导人在决策时，都是两害相权取其轻。只不过在很多企业选择稳健保守的时候，美的选择了主动积极的变革。 现在想来，当时回答得有些简单，今天就通过这篇文章，来展开说一下，美的是如何长出一颗变革的心？ 01. 创始人有颗求变的心 任何一家企业能取得一定的成就，都离不开创始人的奋斗和影响，美的也不例外。 要说美的为什么能长出变革的心，首先是因为创始人何享健有颗求变的心。 那么，何享健的求变之心，又是如何生成的？ 回想我在集团总裁办的工作经历，再结合何老总的各类讲话资料，能够梳理出基本的脉络，如下图所示。  ● 精神支柱的原动力 何享健曾不止一次说过： “我的愿望就是把美的做好，这是我人生最大的理想、最大的愿望。” “企业不断变好是我的精神支柱。” “把美的做好”，是何享健的工作原动力，也成为其勇往直前、几十年如一日的精神支柱。 ● 为把美的做好，心态必须开放 1998年，何享健在接受《顺德报》采访时，很直接地说过，“我原来读书少、文化低，为了实现目标，自己本身要不断学习、接受新事物，要更新观念、树立现代意识。” “ 对我个人来讲，就是要有开放、创新的观念。” 何享健是这么说的，也是这么做的。 比如，只要能把美的做好，何享健不惜从外地引入各类人才，哪怕是被一些本地员工抱怨，仍然是坚持从“用北滘人”到用“全世界人才”。 ● 乐观向上、不断进取 乐观向上、不断进取，是何享健的生活哲学，也被他应用在了企业发展中。 这话不是我编的，而是何享健早年间面对《羊城晚报》记者时所说的。 心态越是开放，就越是能看到别人优秀的做法，也就越是想要成为优秀。 而乐观进取的性格，也推动何享健不断上升。 ● 直面问题、解决问题 向上的路犹如登山，越是往高处走，就越困难。 而越是困难的时候，就越是考验领导人的信心和能力。 是迎难而上，还是逃避推脱？ 是适可而止，还是坚定前行？ 何享健有自己非常明确的回答： “我的性格，一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清楚，这是实践中锻炼出来的胆识。” “当我们遇到困难时，从我个人来讲，我从来都不回避问题，不把问题推到上级，也不推到下级，而是冷静地分析问题产生的原因，并找出解决问题的办法。只要有坚定的信心和科学的态度，没有解决不了的问题。” ● 敢于求变，才有出路 老方法解决不了新问题。 在直面问题、解决问题的时候，旧有的经验往往难以奏效，而只有求新求变，才有出路。 关于敢于求变，何享健说了太多次，“我们只能上不能退，必须不断调整、改革、提高、创新，抓住机遇，才能促进美的的持续发展。” “企业不改革就是死路一条，美的不改革也是死路一条。”  有了“把美的做好”的精神支柱，心态不断开放，也就不断吸收外部能量。 乐观进取的性格，又推动何享健向上攀升。 向上的过程中，敢于直面问题和解决问题。 为了更好地解决问题，求变成为唯一出路。 由此可见，创始人的求变之心，不是为了变而变，而是源自内在的精神支柱。 那么，又是哪些层面的所见所思，使得美的长出一颗变革的心？ 从宏观到微观，依次有三个层面： 宏观层面：中国改革开放的时代。 中观层面：国内外各企业的成败。 微观层面：美的自身发展的关键所在。 我们逐个来说一下。 02. 宏观层面：中国改革开放的时代 从大环境来说，美的的高速发展，得益于改革开放。 虽说美的是从1968年就开始创业，但要说真正发展起来，还是在改革开放之后。 美的正是抓住了改革开放的机遇，才在白色家电领域不断攻城略地。 改革开放，不仅带给美的市场机遇，更重要的是，从思想层面让何享健和美的认识到，变革才能带来重大发展。 何享健在美的40周年时，专门谈过改革开放是如何推动自己解放思想，并改变企业管理模式的。 “要不是改革开放、解放思想，美的可能会跟很多珠三角的同行一样搞家族式企业，始终难以做大做强。……坚决不搞家族企业，也是我在'解放思想’上的认识，所以我极力推动美的产权改革，让市场来调节企业的运营行为。……美的也是中国所有上市公司中，最早推出股权激励机制的，这也应归功于当时的思想大解放。如果不是改革开放，美的难以完成产权改革，也难以调动有价值的人才的积极性。” 看到改革开放给中国带来的活力，给美的带来的发展，何享健更加坚定做企业也要不断改革，大胆尝试。 “国家搞改革开放，就是一种创新。不改革旧的体制，不开放用人的观念，也就没有美的今天的规模。对我们企业来说，也要求新求变，从产品研发、管理改革到观念的更新，只要是切合企业发展的新思路，我们都应该大胆的去试。” 由此可见，美的不仅享受到改革的红利，还不断学习改革的精神和做法。 03. 中观层面：国内外各企业的成败 我在《美的学GE与华为学IBM的相似与不同》一文中，详细介绍过美的学习GE的内容。 何享健在研究GE后，曾说过：“人家是世界第一，资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。” 鲜为人知的是，美的在学习GE之前，早在上个世纪80年代正式发过文，要求公司上下学习日本企业。只是在看到美国企业的做法更符合中国实际后，才开始转向学习美国企业。 谁的做法更好，更适合自身发展，就向谁学习。  美的也因此从未停止过向国内外企业学习，例如日韩的松下、东芝、三星，欧美的GE、开利、艾默生，国内的华为、海尔、小米等等。 何享健从1986年起，每年至少出国3-4次，之后逐年增加，起初还谈业务，之后基本都是考察学习，专门吸收国外最先进的东西。 美的集团和各事业部，每年也会组织中高层，前往国内外优秀企业去学习交流。 这些学习并不是走马观花，也不是追赶时髦，而是带着问题和目的去的，回来后往往会进行不同层面的优化调整。 除了学习优秀企业的成功案例，美的也非常重视失败案例的研究。 何享健在内部开会就经常讲，“我十分关注失败的企业，因为成功企业的经验不一定适合我们，但失败企业的教训，就肯定对我们有借鉴作用。” 像吴晓波在《大败局》中的所有案例，如半球、巨人、三株、飞龙、爱多等等，美的都曾专门组织高层进行过讨论。 “生于忧患死于安乐”是企业的常态，美的通过学习国内外企业的成败，看到“唯一不变的就是变”，看到“发展的必经之路，就是变革。” 04. 微观层面：美的自身发展的关键所在 放眼改革开放的宏观层面，要勇于变革。 看过国内外企业成败的中观层面，要不断调整。 反观自身发展的微观层面，美的仍然得出同样的结论：要持续变革。 举几个里程碑式的大事件，就很能说明这个问题。 如果不是1986年主动转向海外市场，美的很可能在国内风扇大战中元气大伤。 如果不是1992年主动申请股份制改造，1993年实现上市，美的也许会多用十年八年，才能走上现代企业道路。 如果不是1997年大胆的事业部制改革，美的就不会突破瓶颈、走出困局。 关于事业部制改革，何享健后来回忆说，“事业部制改革，是一次重大调整，是美的近年来发展的转折点。可以说，美的借此创造了一种新的文化、建立了一个新的制度、走向了一个新的起点。” 可以说是从事业部制改革开始，美的更加确立了通过机制建设，来推动企业发展。 而建立机制的方法，很重要的一点就是通过变革激发组织活力，激发人的活力。 用机制解决人的问题，用变革打造机制的能力。  何享健在大会上公开宣布，“唯一不变的就是变，年中要调整一次，到年底也要调整一次。市场经济就是这样，变革不是你想不想的问题，而是你要生存、要继续发展就必须变革。” 美的也由此最终确定了，至少每半年做一次组织调整的例行动作。 特别需要注意的是，美的非常强调变革本身不是目的，关键在于能形成良好的运行机制，能激发人的积极性。只不过在这个过程中，变革是必须采用的方法和手段。 1997年事业部制改革之后，美的又于2001年完成产权改革；2002年完成上市与非上市业务的“三分开”，推动“四个调整”；2005年形成制冷集团和日电集团的组织架构；2006年进行“五力提升”；2007年，建设第一个海外生产基地；2010年突破千亿；2011年反思发展模式；2012年何享健正式交班给方洪波，美的进入方洪波时代，并由上至下推动了战略转型…… 这中间还伴随各种渠道变革、组织调整、人员变化等等，我不再列举了，一桩桩一件件的里程碑都一再证明，美的正是通过主动变革，才能突破困局，才能发展壮大，才能走到行业头部位置，才能站上国际舞台。 所以，变革是美的解决问题的需要，是面对市场经济的需要，是建立良好机制的需要，是生存发展的需要。 毫不夸张的说，变革已经内化为美的的文化，融入了美的的血液，成为美的不断跳动的心脏。 最后的话 面对变革，谁都惧怕风险。 美的为什么能长出变革的心？ 因为创始人何享健有颗求变的心。 求变的心，有源于与生俱来的精神和性格，也有后天不断摸索学习的深刻认知。 宏观层面，感恩于中国改革开放的时代。中观层面，看遍国内外企业的成败。微观层面，总结自身发展的关键所在。 从国家到个人，从宏观到微观，三个层面的实践规律，不断坚定美的的变革之心。 最后，我还是要引用何享健的话来作为结尾： “一个企业的成功不是偶然的，但也绝不是必然的，更加不存在什么法则、定律。不能说美的现在的模式就是最好的，我们还是要不断地探索，要形成美的自己的管理模式和企业文化。” 你的企业是否也长出一颗变革的心？ |
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