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掌商场秘闻 握国家趋势 分享智慧，功德无量 中国最大商界智囊平台 立即订阅，请加微信号：duihua8888 阅读引语 中国企业最成功的分权体系 千亿“美的”成长秘诀 美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。 回溯美的电器的发展，1997年，何享健痛定思痛，一举颠覆“集权”式管理体制，将不少老员工请下课，而遭到不少指责。当美的营收从30亿元做到500亿元的时候，何享健又决心再次自我否定，将他缔造的事业部机制做一个调整。因为主体和环节太多，资源分散会导致投入重复，以及个别单位强势和各自为政等缺点。此后便采用了方洪波提出的以产品事业部+区域事业部的组织模式。 美的集团是中国最大的白色家电企业，截止2010年，美的集团总体销售收入已经超过1000亿元人民币，旗下有三家上市公司，在空调、电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉以及家电上游产品例如空调压缩机、电机等各类相关多元化产品领域均占有行业前三名的位置。 事实上，在1997年的美的集团只不过是一家销售规模为30亿元的企业，为什么在短短的十三年时间能够取得三十几倍的增长？美的电器董事局主席兼CEO、职业经理人方洪波曾说过这样一句话：“与同行业内的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美的的核心竞争力是内部经营管理机制。” 美的集团的经营管理机制内容包括很多方面，例如公司治理机制、创新机制、激励机制、变革机制等，但其中更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。 2009年8月，在深圳A股上市的美的电器（证券代码000527）的大股东何享健宣布辞任董事局主席职务，该职位由职业经理人方洪波担任。此公告一出，业界一片哗然。 何享健让出美的电器董事局主席一职一点都不令人意外，而是在情理之中的事情，因为何享健先生已经为此准备了10年。为什么何享健能够将属于老板的“权力”拱手让给一个完全由职业经理人组成的董事局团队？ 这自然源于美的集团的分权机制。美的集团自上而下已经非常完整的分权制度体系并且运作良好。事实上，也正是这样的一套完整的分权体系一方面最大化地激发地美的各层级职业经理人团队的活力，也有力地保障地美的集团庞大体系的高效运转。 美的集团早期是顺德北滘镇的乡镇企业，是由美的集团现大股东何享健先生带领农村一班人通过集资5000元创办的集体企业。在当时还没有私营企业的计划经济年代，美的集团的前身被挂上乡镇集体企业的“红帽子”。 因此，在何享健带领美的集团从汽车零部件转向电风扇生产制造、进入空调生产制造并以“敢为天下先”的创新精神成为中国第一家上市的乡镇企业时，当地北滘镇政府所属的经济发展公司也就顺理成章成为第一大股东。 在经历了上市之后的几年高速发展期，随着所经营的产品领域拓宽，企业规模扩大，原先“大一统”的经营管理体制越来越不适应企业正常的发展要求，加之原有创业团队的能力素质也越来越成为阻碍经营发展的瓶颈，美的集团在1996年、1997年两年里遇到了前所未有的困难，销售急剧下滑，回款难，员工工资发不出成为这一两年里常有的事情。而何享健作为一家之主事事亲历亲为中，感到了极大的压力。在这样的背景下，经营管理体制的改革如箭在弦上，不得不发。 何享健从GE引入了事业部制，将各个业务部门变成独立核算但受集团管控的利润中心，每个事业部得到更多自主经营的空间。1997年，美的空调事业部、风扇事业部先后成立；2002年，家庭电器事业部一拆为四，成立电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部，美的事业部数目增至9个，其后又时有调整。 各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中摆脱了出来，主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等方面。授权从集团的顶端开始，何享健开明地表示：放了权，等于自己解放了自己，何乐而不为？ 事业部制改造的成效第二年就显现出来，1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。 但是到了2000年，新的问题又出现了，美的经过多年的高速增长，各个事业部规模不断增大，患上了大企业病，主要表现为过分追求规模、急功近利、机构雍肿、效率下降、管理不到位等等。 在内部讨论会议上，何享健表示，美的的问题并不是“大企业病”，而是“小企业病”，问题并不出在事业部制度上，而是出在对事业部制度的执行不彻底、有误解。 从2000年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，将事业部制推向深化，确定以利润最大化、投资创造最大价值为企业的根本目标。何享健在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。 经过充分查找病源后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求利润。 对于管理结构，何享健进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员精简了1/4。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。 为了寻求长期发展与短期利益、协同效应与灵活管理的平衡，美的将大小家电“分治”，大家电部分组建成为制冷集团，由方洪波担任总经理，将原本属于上市公司美的电器的小家电业务剥离出来归入日用家电集团，总裁张河川。 新的经营体制下，到底怎么界定集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系？ 在完成事业部制改革后的1997年12月份，美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》。经过半年多的运行，在收集各方面的意见与建议基础上，1998年7-9月，由当时的美的集团总裁办副主任、现美的集团下属二级日电集团首席执行官黄健领衔，组织对《分权手册》进行详细的修订，并于1998年9月29日以“广美集（1998）062号”文下发执行。 美的集团《分权手册》分为集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共217次分类对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 随着美的集团事业的迅猛发展，美的集团又派生出了二级集团，包括制冷集团、日电集团、机电集团及房产集团等，美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。 无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系总的指导思想可以归纳为1998年所提出的“16字方针”，即：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”；而对《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”，即： 一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。 十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。 四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。 七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。 如今，美的各项业务的日常经营事务和权力基本都交由职业经理人负责，对企业高层管理者最核心的考核指标是：利润、销售规模增长和费用控制。 何享健虽然仍会时刻监控企业的发展情况，就潜在问题提出针对性建议，例如要求事业部“控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上”。 但是，在美的内部的决策流程中，两套决策闭环系统发挥着重要的功能。战略闭环系统，从战略规划制定，到实施、监控、结果评审是一个闭环体系，这样就能够保证整个企业的经营是一个动态的调整过程，也是一个平衡的过程。投资闭环系统也是如此，从项目的选定、调研、编制、建设、投资过程实施，然后到实施之后的运行、监控、运行结果的评审。 美的正在依靠这两套闭环系统，依靠日渐成熟的机制，与何享健的商业直觉默契配合，保证在宏观的战略操作和投资、管理方面稳健发展。坚信机制的弱化比一个亿的投资失误还致命的何享健，通过持续不断地从机制、组织模式以及资本关系方面进行调整，使美的总在挑战来临之前就已经作好了相应准备。 剧透：明天将有劲爆内容…… >>>点击右上角即可分享到朋友圈<<< 调查发现：在中国资产上千万的企业老板，99%都在做同一件事！每天阅读对话老板（duihua8888）！ 还有谁？想与千位商界领袖零距离，掌握财富！ 给孩子最好的zuihao8888
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