靠5000元起家，到现在中国人基本上都用过他家的产品！

何享健，男，1942年出生于广东顺德。 1968年5月，集资5000元，创办了'北街办塑料生产组'，1980年开始制造风扇，进入家电行业; 1992年毅然推动美的进行股份制改造;1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。2012年8月26日，何享健卸任美的集团董事长。2017年10月12日，胡润研究院发布《36计胡润百富榜2017》，何享健、何剑锋父子以1150亿元位列第八名。

何享健成功的三大要素

重视人才

何享健在佛山市顺德区当地号称最重视人才的企业家。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理，何享健给优秀员工颁奖，成为美的集团最大的'外藩'。方洪波也不负重托，做出了优异成绩。《福布斯》根据上市公司2003年到2006年的业绩，选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

心胸开阔

为了给方洪波这样的人才提供发展空间，何享健不让独子何剑锋进入美的。他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：'他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。'一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：'何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。'何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

何享健发表年终奖话

善于反思

2004年，美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业，先吞下云南、湖南省等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出'要控制速度，确保有效增长'。对于那段时期，何享健回忆说：'头脑热起来是因为那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。'

管理语录

2002年10月：美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、 退化，比一亿元投资(失败)更致命。

2002年10月：股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。

2002年10月：'宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才'。何享健实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性。

2002年3月：美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。

2002年3月：一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。

何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有'公司利益高于一切'。