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“累” “真得很累” 欧赛斯服务的很多优秀企业企业家“累”是常态。 做到1亿规模，老板觉得累。 做到了10亿规模，原想可以不这么累了吧，错了！老板还是累。 做到了100亿规模，总归可以不用这么累了吧，还是不对！老板更累了。 企业家“累”，真得“累”！ “累”的原因是什么呢？ “累”背后的表层原因是老板还陷在事物堆里，一会抓这里、一会抓那里，头疼医头、脚疼医脚，揿了葫芦起了瓢，成为了救火队员，所以“累”。 “累”背后的深层原因是很多工作没有被一个班子、一个团队、一个组织、一个系统所替代，老板还没有打造一个透明盒子，把控这个透明盒子的关键环节，让这个透明盒子按照自己机制去工作，老板在做自己本不该做的工作，所以“累”。 “累”背后的最底层原因是公司还是一个对人负责的组织而不是一个对事负责的组织，所有人对老板负责，等着老板决策，期待老板的表扬、把所有的责任推给老板，所以“累”。 “对事负责制与对人负责制是有本质区别的：一个是扩张体系，一个是收敛体系。”执行流程、标准的人，应快速执行，就是对事情负责。事事都请示，就是对人负责。任正非说“我们要淡化对人负责，强调对事负责。我们要减少不必要确认的东西、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？” 对是负责制，大家都对事负责，这样就把老板解放出来了，老板才能“不累”，任正非说，“华为公司实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制”。  从“累”到不累，是是企业家不断上台阶的过程。 一个老板从小老板到企业家，再到大企业家，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。 — 1 — 第一次跃升，是透过自己取得成果，到带一票兄弟取得成果。 老板刚刚自己创业的时候，没有钱、没有人、没有资源、没有客户，什么事情都需要自己干，这个阶段就是透过自己取得成果的阶段。 这个阶段是依靠自己。 但企业渡过生存期之后，就不能只依靠自己了，要带一票兄弟取得成果，这个时候老板要身先士卒，跳出战壕，高喊一句“兄弟们，冲呀！”，带着大家干出成果。  这一次跃升，是从个人贡献者，到团队管理者。 透过自己取得成果，到带一票兄弟取得成果的能力结构完全不同。 自己干，你的能力结构是自己做好事情。 带着兄弟一起干，你的能力结构是，让兄弟们做好事情，这个就已经涉及把个人的行动转化为兄弟们一致的行动，大家要认同你、听从你的指令、信服你的决策、愿意和你一起行动，冲锋陷阵。 把你的意愿，变成兄弟们的意愿；把你的任务，变成兄弟们的任务；把你的行动，变成兄弟们的行动，看这大家完成。 你不仅是一个管理者，更是一个领导者。 — 2 — 第二次跃升，是从到带一票兄弟取得成果，到带一只队伍取得成果。 这个时候，你不仅是一个团队管理者，已经上升成真正的企业管理者。 这个时候，你不是带一些兄弟，而是带领一个完整的组织，包含了生、产、营、销、研、采的一个有机分工、高度耦合、相互协作的整个企业。 一个企业要有效地组织起来，需要构建愿景、建立文化、聚拢人心、设定目标、职能分工、设计机制、建立流程、激励伙伴、带动团队、考核奖惩等。 把你的能力，变成组织能力，分解为组织职责，通过组织分工放大，让你的能力通过组织放大百倍，乃至于千倍。 这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。 建立起一个真正有效的组织，老板就从老板上升到了企业家，企业家需要做的是（1）指导组织有效运转的关键工作、（2）组织其他人员做不好的，必须企业家亲自做的工作。 — 3 — 第三次跃升，是从到带一只队伍取得成果，到带一个军团取得成果。 要驾驭一个军团，就已经不是一个小组织能承载的，而是要建立一个完整的系统，让系统去工作。  要让系统统领整个军团所有人的工作，力出一孔、利出一孔，就需要从战略 -> 路径 -> 计划 -> 执行，并在这个基础上建立一整套的流程。  一旦成为一个军团的统帅，做为一个系统的掌控者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。 领导者是指挥全局的人，是谋篇布局的人，所以对领导者而言最要紧的是把自己的注意力摆在照顾战争全局上面。 毛主席说“任何一级的首长，应当把自己的注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局来说最重要最有决定意义的问题或动作上面，而不应该放在其他问题或动作上面。” 战略大师毛泽东指出领导者首先要研究战略问题，即研究战争全局的规律性东西。 全局是由局部构成的，战略问题包含照顾敌我之间的关系，照顾各个战役之间和各个作战阶段之间的关系，照顾有关全局及有决定意义的关键战斗关系，照顾消耗与补给关系，集中和分散关系，攻击和防御关系，持久战和速决战关系，阵地战和运动战关系…这些都是最吃力的地方，需要用心想一想才行，如果丢了这些去忙一些次要问题，那就是丢了西瓜、捡了芝麻。 也就是说，能够把战争或作战的一切重要问题，都提到较高的原则性上去解决，达到这个目的，就达到了研究战略问题的任务，一场商战，最重要的问题就是位置+ 兵力+节奏如此等等，研究这些就是研究全局问题，就抓住了事关全局的关键动作。 这个级别的统帅看见的不再是一棵树，而是一整片森林。 这个级别的统帅影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。 这个级别的统帅在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。 这个级别的统帅考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。 最后， 一个老板的旅程，就是一个一个上台阶的过程。 上台阶，上的是认知、上的是眼界、上的是格局、上的是机制、上的是流程，归根到底，上的是系统。 1亿的企业有1亿的系统。 10亿的企业有10亿的系统。 100亿的企业有100亿的系统。 系统越大，企业的容器就越大，企业就越能成长到下一个台阶。 随着系统的提升，老板成长为企业家，再成长为大企业家。 企业家手中掌管的是系统的最优解。 企业家把控的是系统的关键环节。 企业家在系统中做的是系统其他人所不可替代的工作。 成为大企业家，这三次越升，没有人能替代。 跃升之后，从越来越忙，到越来越不忙。 从个人能力，到组织能力 从组织能力，到系统能力 从单点成功，到基业长青 驾驭机枢要冲，羽扇纶巾谈笑间、樯橹飞灰湮灭！ |
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