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存量时代，在日趋同质化的产品背景下，性价比有竞争力，往往就会带来差异化竞争优势。尤其是客户有选择权，企业没有更多选择权与议价权的前提下，降本往往能打动客户或消费者从而带来更多的销量，却又能保持住预期的利润。这个时候实际上传统的利润算法：利润=售价-成本，往往变成了另外的一种算法：利润=成本-浪费，倒逼企业向内降本与减损。极致产品力也是企业红海背景下的杀手锏。有些订单别人敢接，你的企业不敢接；这些订单别人能赚钱，你却无论如何做都在亏钱，这也是众多民营企业，尤其是代工型企业不得不面临的残酷现实，而适者生存。 撰文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 文 审 | T&D 管理变革改进合伙人委员会 
01 降本的本质是效率：即用更少的资源做更多的产出企业内部皆是成本，任何没有一次最对的，都是一种损失，都是一种浪费。比如：下错订单，买错物料，图纸出错，产品返工，物料报废，检验误判，库存积压，呆滞物料......而该与不该，这实质上是一个标准的问题，标准的本质是判定人事物的依据，这是大质量的范畴；理解到这个层面，会对戴明博士坚持“质量是一切问题连锁反应的源头”的论述豁然开朗。
在产品全寿命周期内展开思考：如何用更少的物料，更低成本的工艺实现产品的功能性能，是产品项目经理以及高管的重要职责。管不住的成本，就是流失的利润；企业内部要有清晰的成本，损失与浪费定义，干部要有清晰的成本意识：节约一分钱看自己的态度，而多赚一分钱要看客户的脸色。一家企业，所有的盈利最终回归到产品或服务上，而产品BOM是一切成本发生的源头，为何如此主张？需要组织内部加深对BOM的深刻理解与认知。 BOM 带来的指数级影响用什么物料？用多少种类物料或模块？具体到每款物料单耗多少？自制还是采购？用何种工艺加工？输出何种工艺路线 产线配置人员；用何种精度管控过程工艺？输出哪些设备型号 设备进度 工装治具夹具刀具性能；衍生的费用：管理人员，技术人员，研发人员，营销，采购，计划，仓储，品质，HR, 财务等各种费用，这是BOM带来或衍生的一系列成本与费用。
BOM 不完整，成本就会失控；BOM 用量与损耗定量不准，就会带来过多的物料损失以及衍生出很多成本的盲区，甚至是猫鼠一家的舞弊贪腐行为与事件；BOM每增加一颗物料，哪怕是多一个螺丝，都是衍生出一连串的成本与费用！我们绝大数企业报价都是大概根据料工费 毛利的估算，由老板或者信得过的人去报价，而如果建立在BOM 不完整，不准前提下，或者报价BOM, 研发工程BOM, 量产BOM不一致的前提下，对于接单抓机会很不利，这款产品到底是赚钱还是亏钱也都是一笔糊涂账。一般的企业做加法，不断得推出更多的SKU; 而厉害的企业做乘法，出爆品；这是完全不一样的思维，一个是加法思维，一个是乘法思维，高下立现。1. 做好产品规划与产品组合，明确产品定位与不断评估品种品类结构合理性2. BOM的三化要管理起来：标准化，模块化，共通化；标准化会降低采购单价，模块化与共通化会带来明显的采购主动话语权与议价能力，以及带给制造端加工成本，技术人员投入工时效率的极大提升。BOM 要评审，采购要提前参与，三套BOM 要阶段性复盘，尤其ECN变更。
03 成本管控要有源流思维：从0-1决定了降本优先级
资源是人财物，是成本的代名词，沿着产品流过的地方去看：需求，立项，研发，打样，测试，试产，第一次量产的各个阶段，各个环节，主要动作，就会发现差错，低效，浪费，机会丢失等现象比比皆是。产品在设计端，往往决定了产品成本结构的8成以上，因此设计方案的合理性，BOM 选型匹配的合理性，以及对于产品工艺路线，加工参数的精准会给制造带来质量良率，加工效率，物料损耗的直接冲击！
产品研发设计的问题或缺陷给量产带来的“指数级”损失与浪费，比如：产品设计带来的冲压注塑组装带来良率与效率低下损失，比如：频发的ECN 变更带来的产能，工时，效率，物料切换的损失......产品设计端是否充分做到两个吃透：吃透需求，吃透技术，站在需求的角度去定义产品价值，去匹配适合的技术，资源去研发产品以及研发端输出的技术资料包：产品质量特性 BOM 工艺路线图 工艺参数与加工进度 IE 工时效率产品在设计端成本的影响重要度，这决定了“优生”，优生才能优育。推荐下图成本结构指引作为参考。产品物料好不好采购？产品物料或部件好不好加工，产线好不好组装？这是产品研发必须要回答的问题，而不是唯技术情节，闭门造车，或者我只管设计，好不好买，好不好做，好不好卖，成本，良率，效率如何不是我研发关注的。这些损失与隐形浪费，随着订单的大小，工艺路线与工装治具夹具的复杂程度会呈现“指数级” 变化，损失的金额惊人，吞噬着众多民营企业原本就不高的利润！T&D 建议： 研发技术团队要为第一次量产结果负责，而不是仅仅为“样品”负责；企业决策者务必意识到：研发团队是投资，不是简单的成本概念。 这要求企业要特别重视研发技术团队的能力建设，背后的a. 岗位薪酬体系要有足够的市场竞争力；b.研发技术专业通道要完全打开，推行岗位定级，尤其是技术人员的荣誉认可；c. 基于增量或项目预算奖金包的强激励体系要让人心动；d. 研发体系平台要不断降低对人的依赖，做好内部开发平台，数据库的建设；e. 内训体系要加速赋能，才可以打造一条好的微笑曲线。 推荐动作：营销团队明确提出目标成本价，针对增量团队导入相应的激励方案，以及评选优秀新品项目。
04 沿着“订单线”：产品1-N的全价值流去看成本哪些品种品类是真正赚钱的，哪些品种品类是亏钱的，需要站在订单的全流程视角去做统计分析，这对于品种品类结构优化与产品组合策略，报价与接单指引至关重要。凡是订单流过的地方都是成本，成本管控要从全流程价值链的视角去审视：- 哪些是浪费的活动？比如：车间WIP积压，流动性差，成品周转率低
推荐VSM价值流分析，会有效识别过多的等待，停滞等浪费环节，加快物料，半成品的流动性与周转，不断的消减不必要的节点，卡点与堵点，无疑会对现金流产生明显的贡献。
而制造现场是所有资源（人财物）投放的场所，任何的异常，返工，返修，停线，或者产线降速都会带来指数级的损失。推荐Lean精益制造理念去识别典型的制造车间7大浪费，以及更高维度的在计划端，采购端，研发端等订单流程中的浪费。05 成本分析不仅要有统计，更要有分析，抓关键少数
料工费很多公司都有统计，但缺乏深入分析；成本分析的真正目的是为了赢得市场竞争：产品品种品类该如何规划与优化？，哪些品种品类不赚钱？具体品种品类的定位与改进策略是什么？报价与接单策略是什么？哪些物料存在降本空间与机会，哪些制造加班损失是在白白混加班，哪些岗位是编制臃肿？......- 公司80%的采购成本花到哪些物料上面去了？花到哪些大供应商去了？这些钱花对地方了吗？
- 公司80%的制造成本花到哪里去了: 人工，设备工装治具，水电，租金，折旧，辅料等？同比环比趋势如何？Top 3 问题是什么？
- 公司80%的薪酬成本花到哪些部门去了？薪酬是否投放到正确的人与正确的事上面？哪些部门的编制不合理，哪些部门的人效低下？薪酬占比Top 10的岗位是什么？是否有助于岗位薪酬竞争力的建设？
每月的三费统计分析出来，同比环比横比看看，就知道成本花费到哪里去了？是否花对了地方？问题与差距在哪？有对比就有差距，用数据讲话，胜于千言万语，好的趋势会说话，这不仅是财务经理人基本功，也应该是任何一位管理者的应知应会技能。财务负责人要转型，做懂业务的财务，有条件的企业强烈建立设定成本分析岗位。a. 依据产品爆炸图去评估产品成本结构; b.依据订单去评估量本利; c. 依据每月整体的料工费去层层剖析，按照80/20原则去抓每一个模块的关键少数，寻求重点突破。财务经理人要有传统会计走进业务，HR 经理人要从传统的薪酬走进业绩管理，所谓财务BP, HRBP ，首先是角色认知改变，其次是专业能力拓展，这样复合型的人才会给企业降本，风控等带来非凡的价值，这也是为何越来越多的企业如此迫切BP的原因。06 降本是手段，不是目的：目的在于提升产品竞争力存量时代，在日趋同质化的产品背景下，性价比有竞争力，往往就会带来差异化竞争优势。尤其是客户有选择权，企业没有更多选择权与议价权的前提下，降本往往能打动客户或消费者从而带来更多的销量，却又能保持住预期的利润。这个时候实际上传统的利润算法：利润=售价-成本，往往变成了另外的一种算法：利润=成本-浪费，倒逼企业向内降本与减损。极致产品力也是企业红海背景下的杀手锏。有些订单别人敢接，你的企业不敢接；这些订单别人能赚钱，你却无论如何做都在亏钱，这也是众多民营企业，尤其是代工型企业不得不面临的残酷现实，而适者生存。降本的目标是把资源投放到应该发生的人与事上面去。该发生的要确保，比如投放到公司核心竞争力上面的研发，工程技术团队能力建设，比如：针对PMC, QE与采购岗位的重点投资等；不该发生要杜绝。短期与长期：为了降本而降本的动作要少做，比如：以牺牲产品质量与客户体验的降本看起来让人惊喜，但以得罪用户的代价可能会丢掉客户与市场竞争力，丢掉未来的短视降本，无异于企业慢性自杀。局部与整体：局部的降本带来的整体运营成本的提升也不可取，比如：某款物料的降本而带来产品在供应，在齐套方面等的隐形影响，可能会因小失大，确保全局思维。质量与成本 量产=样品 样品的精确复制，一次做对的质量与成本是相辅相成的，是辩证统一，并不是根本冲突；很多导致质量与成本冲突往往是在溢价能力与质量损失方面出了问题：该投入的资源没有卖个好价钱，该一次做对却频发返工返修的质量，包含了太多的异常，返工返修当然会导致成本上升或失控。成本与效率 局部降本并不意味着整体效率提升，比如：降低材料成本或降低机器模具刀具的成本有可能带来制程效率的损失；要警惕是一次采购成本最优还是整体采购使用成本最优，这是截然不同的两回事。提升局部效率，也未必能降本，要警惕这个效率是不是局部效率或假效率，比如：某一个车间的人均产出，加工效率提升，却导致了下工序物料的积压或呆滞。
道是规律，是原则，是天理人性。不是所有的本都可以降的，尤其是以牺牲质量为代价的降本，偷工减料，以次充好，最后丢掉的是企业的未来，短期内沾沾自喜，长期来看得不偿失，无异于慢性自杀。
降本之道，在于精准对接需求，吃透需求，吃透技术，吃透场景下的产品设计降本，供应链端的集采多赢降本，制造端的一次做对降损，运营端的科学计划降费以及管理端的人效改进。降本的源头在于产品设计，在清晰的产品开发策略下去做好产品方案设计，尤其是物料/零部件的选型，尽可能的做到物料BOM的三化：标准化，模块化，共通化
尽可能的优化工艺路线与加工工艺，能少一次加工，就勿增实体；能准确把握加工精度，就不要想当然加严。
尽可能把试产做好，把产品从0-1打磨好后，交给量产团队，而不是0-0.6就交给量产，一遍大货生产，一遍不断修改改图，一次次ECN变更，导致产线良率低下，效率低下，异常频发，切换停线时有发生。
| 阶段
| 关键词
| 推荐工具
| 1
| 产品规划
| 盈利模式 目标客群 增量战略与竞争策略
产品定位与产品组合 | SOMS/BSC/ BGG Matrix 商业画布 | 2
| 需求匹配
| 目标客群 应用场景 质量三性 目标成本 | VAVE/QFD/TRIZ
| 3
| 设计方案
| 结构图 BOM三化
工艺路线 参数精度 | DFX* TRIZ DFMEA/BOM checklist | 4
| 采购介入
| 成本分析表/ 供应商策略 | 物料爆炸图 供应商3期*策略组合
| 5
| 工程试产
| 目标良率 目标效率(人效) 人员配置（IE)
接单策略（量本利) | PM/ CP/SOP FMEA/3P | 6
| 计划端 | 产能利用率 工时效率
准交 快周转 | PSI/TOC/ VSM/OEE | 7
| 制造量产
| QCDS/人效
| BIQ/3N/Lean/TPM
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隔行如隔山，但隔行不隔理；管理工具不在多，不在复杂，而在精，切勿陷入工具的海洋；道道相同，术术相连，形而上为道，形而下为器，然君子不器，勿成为工具的奴隶。 企业首先要做”正确的事“：开发叫好又叫座的产品，吃透需求，吃透技术，思考如何在产品一上市时间“量本利”能达到价值最大化，这是高优先级。其次才是”正确的做事：遵守降本的策略与逻辑去设计降本，制造降损，运营降费，管控好官兵比例，思考“料工费”的如何有效管控去提升质量竞争力，人效竞争力，快反竞争力，干部竞争力与人才竞争力，支撑公司3年经营目标与战略的达成。从多年的管理改进项目来看，这块做好的了，可以多给利润率贡献3-5个点。
切记不要为了短期降本利益而损害长远，切记不要为了局部降本而割裂整体。企业1号位要引导班子成员与管理团队做正确的事，这是认知体系的重塑与决策质量
更要通过强有力的成本业绩激励机制去驱动团队去实现全员，全要素，全过程的成本与减损意识，以及搭建一套成本预算管控体系去支撑。降本不是日子不好过，生意不好时才做的事，而是日常的必修课。动不动就靠硬性裁员，克扣工人工资福利不是真正的降本举措，好公司往往在萧条期给员工创造更好的机会与承担更多的责任。降本也不是口号，降本更不是一刀切，降本也绝不是财务一个部门的事，而是站在公司整体角度去定位，去统筹做好“ 少人，提质，降本，增效”内在逻辑与行动计划，体现在卓越运营体系与高质量经营的成果上面。降本有道，增效有法！口号变成行动，才是真知；哲学变成数字，才是经营。
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