  这是 达西的世界 第185篇原创 文字｜达西先生 题图｜筱凡 编辑｜霁晓 无论是企业管理者，还是管理咨询从业者，试图在企业组织优化工作中大展拳脚之前，首先是需要对企业组织体系构建的底层逻辑有所理解的。 关于组织体系的构建，理论研究成果已经足够丰富了，并且有着不同维度的逻辑分析视角。对于管理咨询从业者而言，自然是需要接纳多元化的管理思想和理论体系，这本身是本职工作的一部分。但对更加注重业务实操且时间精力有限的企业管理者来说，选择其中一种最方便理解和掌握的管理逻辑即可。 1 一切始于“以客户为中心” 不管是初创企业组织架构的搭建，还是成熟企业的组织优化，“以客户为中心”的原则都可以成为其不变的基本遵循。 例如，某一家零售行业的成熟型企业，“以客户为中心”的原则如何指导其组织架构的优化呢？ 基于近年来零售市场的模式演进和消费者行为变迁，网购消费习惯的养成、直播带货等新媒体营销逐步侵蚀传统消费渠道、网红品牌的打造开始具备分流传统品牌市场的基础力量，以及00后逐步成为零售市场消费群体的重要一环等等，诸多市场及消费者因素的叠加，都将促使这家成熟零售行业企业的管理者开始思考：企业应当做出何种改变，以应对外部经营环境的突变。 如果不做改变，企业当前的业务流程和职能分工，大概率会出现难以应对外部市场需求的局面。例如，这家企业的竞品，迎合消费者观看直播视频产生消费的需求，通过尝试组建内部直播带货团队以及与头部网红或机构合作的模式，在短期内极大地提升了产品品牌力，并将营业额提升到了同时期几倍的水平。 为了充分响应市场和消费者的需求变迁，当然同时也为了实现对竞品企业的战略跟随或战略超越，企业管理者大概率将做出快速调整。 于是，我们可以得出这样的结论：企业组织优化的外部诱因之一，一定是行业市场和消费者行为的演变，从而促使企业流程再造并引发组织体系优化。 2 业务流程再造 同样是前面的示例。企业管理者已经做出战略抉择，需要快速响应市场，坚定了新媒体营销渠道建设的策略方向。 在这一策略的指导下，一系列的工作将紧锣密鼓地开展：业务人员需要迅速搜集新媒体营销渠道运营的信息、流程和案例，了解直播设备的采购或租赁，直播平台的选择，营销方案的策划，产品从采购到库存到发货（甚至没有库存环节）的流程与风险控制，物流快递合作方的遴选，资金的收付，退换货的管理，消费者投诉的处理…… 上述这些系统性较强的工作事项，都需要遵循“以客户为中心”的基本原则，在此基础上做出业务流程的最优设计。 一旦消费者体验不好，在足够长的周期内可以认为，再完美的业务流程设计，本质上都是毫无意义的。 因此，企业管理者在前期需要做的主要工作就是梳理新的业务流程，并且需要被反复提及，应当是在“以客户为中心”的原则基础上梳理新的业务流程。 3 组织体系优化 在明确业务流程的基础上，我们终于可以开始探讨组织体系优化的工作了。 总体上看，业务流程为公司管理者和业务人员直观地描绘了完成某一事项工作大致分成了多少个关键环节或步骤。 而这些关键环节或步骤，是可以对应一些基本职能的。 例如，零售产品从营销到选品再到直播销售，这一业务流程的中端，即选品，或包括招商、产品和企业尽职调查、上游供应商调研、产品质量和企业资料的详细分析、出具分析结论和建议等多个环节。 企业管理者接下来需要做的工作就是梳理这些环节中的职能，同时明确哪一些职能是可以归为一类的。 在上述的示例中，显然选品这一工作事项的几个环节，可以归为一类职能，简单称为市场职能。而这一流程的后端即销售环节，或可以分为销售和售后服务两大职能。 明确区分出职能之后，企业管理者就可以将这些职能进一步归类了，归类的结果就是部门（或岗位）的设置。 仍然从上述示例来看。在“零售产品从营销到选品再到直播销售”这一业务流程中，通过分析，企业管理者已经归类出了“营销、选品、销售、售后服务”四大职能。 接下来需要考虑的是：是否每一项职能对应一个部门设置。而考虑的依据是诸多综合的因素，包括公司的规模、企业决策者对新媒体渠道业务的定位（例如，单独成立子公司？事业部？部门？）、企业资源禀赋等等。 如果总体的定位是新成立一家新媒体渠道销售的子公司，那么考虑到各职能的专业化运作，“营销、选品、销售、售后服务”的四大职能就可以对应“营销部、业务部、销售部、售后服务部”四大部门。 如果考虑到资源能力的局限性或其他一些因素，“营销、选品、销售、售后服务”的四大职能也可以对应“业务部、销售部”两大部门，只不过业务部涵盖了“营销”和“选品”的两项职能，销售部则包括了“销售”和“售后服务”两项职能。 总的来说，企业管理者在这一环节的工作是将职能归类并设置对应的部门。关于部门的具体设置，则需要根据企业的实际情况而定。 明确了职能和部门的设置之后，下一步的工作是将部门职能细化为详细的部门职责；同时，参照职能归类并设置部门的模式，企业管理者可以将细化后的部门职责归类并考虑设置部门内部岗位；进而清晰界定岗位职责以及任职资格条件等岗位要素。 到此，我们可以得出如下的结论—— 第一，企业组织优化，并不只是简单直接地调整部门设置和岗位设置。对于企业管理底层逻辑的清晰认知，是企业管理者必须要打造的自身核心竞争力。 第二，企业组织优化的过程，既是企业价值重塑的过程（以客户为中心），也是业务流程再造的过程。而企业组织架构的优化，只是企业价值重塑和业务流程再造的结果体现。 本文是有底线的 |
|
|
