包政：构建基于营销职能的企业组织

■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

与欧洲国家相比，我们未来在什么问题上需要认真考虑？我认为是组织，如何建立起一个大的组织，对这个组织进行管理，是我们一个核心问题。在这个背景下我来谈营销的本质和职能问题。

把营销的职能在今天突出出来，因为德鲁克讲过一句话，欧洲在今天这个时代以这么大的规模和这么快的速度恢复经济，得益于他们把营销当做企业的一项核心职能。这句话告诉我们，营销不仅仅是一种策略，所有这些策略都应该跟我们的职能连在一起，跟我们的营销组织系统联系在一起。在策略演变过程中，我们的组织也变得强大起来，我们的组织变得强大起来的同时，使我们的策略变得更有力量，形成了所谓的策略流，而不是简单的招数。

这种基于能力或者职能的策略，将指引着我们最终从以前的招数走向企业的经营之道，立于不败之地。

营销的本质：奠定持续交易的基础

什么是营销的本质？营销不仅仅是为了交易，实现商品的价值，它的本质特征应该是建立持续交易的条件和基础。通过建立持续交易的基础和条件，来不断地深化我们的组织，不断地深化顾客的联系。

一个企业何以能够持续发展？德鲁克说，要把营销当做核心职能，其目的就是如何有效地联系生产、分配、交换、消费的全过程。所以营销的本质说到底，就是如何使你生产出来的产品能够源源不断地通过流通环节，最后进入消费领域，实现有效销售，实现消费。

营销的目的就是要通过这样一些努力和活动来确保企业的再生产能够得以循环。我们都知道，沿海很多企业现在都面临着很大的困境，原因就是它是外销型的。中央政府提出来要给它以优惠的贷款来加大流动资金，但是实际上，流动资金只是表象，他们真正缺少的是订单，缺少的是市场。

如何扩大内需不仅仅是现实的问题，也是我们未来的问题。而且从一开始我们用工业化的方式生产，不断的扩大规模，本身造就了相对于需求来讲的产能过剩，导致的结果是有支付能力的需求相对不足。因此，如果产品卖不出去，那么这些生产出来的产品不是财富，而是负债；而那些生产能力也不是财富，而是一个灾难。因此面向未来，我们真正要回到原点的就是如何去理解营销的本质，通过营销有效地打通从生产、分配、交换、消费全过程，然后使它能够持续下来。

营销的第一项职能：奠定市场基础

究竟怎么做才能打通这个过程？进一步讨论的就是营销的第一项职能：奠定市场基础，谋求市场和品牌的扎根。

波特曾经讲过，向前一体化，也就是去控制上游；向后一体化，也就是控制下游。我认为这句话没有讲对，实际上真正的营销组织要做的事情是向前一体化，谋求的是技术扎根；向后一体化，谋求的是市场以及顾客心中品牌的扎根。对于中国的大部分企业来讲，它最初也是最优先考虑的是市场扎根。

在中国如果我们能够向后延伸，也就是向客户端延伸，能够发挥中国企业的优势，比方说宝洁这类产品，走到县级市场就下不去了，因为它的成本费用各方面都很高，而维维豆奶一直扎到村里。所以，市场如何扎根，对于中国企业是值得研究，并且是有空间的。

丰田汽车公司在1950年的时候实际上已经濒临倒闭了，那时的产量只有几千台，到了2007年丰田公司全球产量是950万台。丰田如何能够迅速崛起，最重要的原因就是他们有一个很重要的营销职能——奠定市场基础。神谷正太郎加盟丰田后，成立了修理公司、半旧车销售公司，开办汽车驾校、修配学校等。当时很多人说神谷正太郎不务正业，这就是一个潜在市场开发问题，通过驾校来培养民用或者个人用车市场，通过开发汽车最重要的修理和修配市场，延伸产品销售的关键，神谷正太郎就是做了这样一些最重要的奠定市场基础的工作。这就是营销的第一项职能，是我们真正要去做营销的工作。

营销的第二项职能：进入顾客价值链

工业化给了我们一个非常重要的思维定式，所有的技术都要转化为产品，然后用规模化的方式来生产。而西方社会真正的大企业实际上是做资本经营的，他们是产业价值链的组织者，而不是做企业经营的。

今后我们要改变的思维方式就是如何把技术尽可能的前置，进入技术的合作领域。今后我们要做的事情就是直接进入顾客的价值链。为什么我们要把技术变成产品？而不是把技术直接深入顾客的价值链当中去？以技术服务的方式进入。

前段时间我参观了太原钢厂，太原钢厂有 400 万吨不锈钢的规模，这种规模在中国应该说是老大了，在全世界能排到前3位的。它积聚了一帮科学家级的工程师。它的供应链非常现代化。这方面中国实际上已经学会了利用机器来代替人力，现代化的生产系统，包括它的管理能力都是用ERP来支撑的，这样的企业究竟今后应该往哪里发展？这是当时老板给我提出来的问题。我建议他们改变一下？因为不改变的话，这一类的企业实际上现实当中已经遇到问题了。

比如说有些下端的客户要求更多的定制，怎么办？我建议他们学一学IBM公司的做法，成立14个咨询部门，面对14个行业，搞系统解决方案。对于生产不锈钢的企业来讲，我建议他们以技术服务的方式，先去选择在食品、饮料、日用、化工、环卫、锅炉、仪器、机械、车辆集装箱，包括现在的动车都是用不锈钢的，在每个行业的应用当中找一个关键企业，然后利用技术团队，以技术合作的方式直接跟他们合作，搞技术应用开发。

这样我们就直接进入了客户价值链，然后再返过来形成产品，再来确定怎么生产，生产多少以及生产什么，我们一定要把这个概念前置。这样组织方式就改变了，产业的组织方式也改变了，整个组织的内部管理的复杂性也改变了，把制造系统变成制造中心，把核心技术力量变成研发中心，作为一种支持系统来支持这些技术服务团队，渗透到客户端去。

营销的第三项职能：导入市场需求知识

什么叫市场知识，首先是需求概念，因为我们现在大部分的产业都是规模化、标准化的，因此提炼需求概念就变得非常困难。我们要从顾客的认知当中去提炼价值概念。

接下来就是把这些需求的概念表达为产品的概念，也就是如何用技术的硬手段去实现软需求的感觉？从需求概念的提炼，到产品概念提炼，到价值主张，再到情感诉求，而我们还是从技术、功能、性能、供销、有用性，从这些角度来考虑产品的。我们现在应该倒过来，至少应该把市场知识跟技术知识两者有机的结合起来变成产品才对，并且产品不是一个简单的概念，它包括了市场的概念，包括了推广的概念，消费的教育和传播的概念在里边。

我们现在越来越不能忽略把市场知识导入我们企业中来，以前这种从技术到产品，到大规模标准化产品的逻辑越来越受到挑战了，很多企业都遇到了这样一个难题，不能保持盈利性增长的势头。

导入市场知识这方面宝洁做得就很好，它能在洗发水上开发出5个品牌，品牌的概念本质上是需求的概念，从顾客的需求概念，逐渐的把产品系列衍生出来。我们现在看到更多的企业是先功能，然后再命名，然后再找辞典，找一个好词卖给消费者，为什么不去研究顾客的需求是什么？

用产品知识代替需求知识，用产品消费代替生活体验知识，用生活差异代替产品差异，用顾客寿命周期代替产品寿命周期。你要站在顾客市场的立场上，建立的是市场代言人、顾客代言人，能够跟企业说“不”的代言人。在西方品牌经理就是品牌权益人、品牌管理者，我们要往哪里去发展。

营销的第四项职能：强化内部价值链

我们知道营销已经从单向走向综合，走向整体，因此营销一定要起到这样一个作用，引导整个组织走向营销组织。也就是说营销系统的人一定要形成整体的方案，让各部门、各单元按照整体方案的要求做出有效的响应，而不要把希望寄托在内部价值链的流程运转上，因为今后我们内部的价值链只是一个分工系统，今后我们有很多任务、很多变数来的时候，我们一定要响应计划和方案，让我们所有的企业都去响应它，到那个时候，营销的职能和地位将会大大强化。

戴尔公司的电脑就已经分解到两小时计划了，然后所有价值链各环节同时应对的是不断滚动的两小时计划，因此这些环节都是准时制的方式。这个过程我们要做的事情就是强化内部价值链，从业务流程的建立到系统解决方案的响应，我们现在创造三条价值链。（见图一）

第一条我们称之为叫做物流管理，其中包括采供，供应链管理，制造和销售，主要解决的是从规模经济走向速度经济，提高响应市场的速度。

第二条价值链，就是从营销，需求概念研究到产品概念开发，形成了产品生命周期管理，主要是解决提高适应市场变化的能力。

第三条价值链就是通过技术服务、客户关系，进入到客户管理中心，成立三大中心来不断深化顾客的联系。

图二是一个典型的组织方式。我们可以看到黄色的部分是市场拓展部，包括专卖店，这是一个销售端；生产部门是供应链端的，还有物流和IT；真正产品的生命周期管理是在事业部、童装部、女装部和男装部，而且在事业部当中，有决定一个产品性价比最关键的三个环节，第一是采购，专家团队支持产品性价比的提高，第二是市场也就是概念，第三是设计，有顶尖的设计师。

最后一个环节就是营销中心本身是怎么构架的（见图三），因为我们现在越来越仰仗整体了。NIKE有全球策略方案和策略路径，我们把它叫做策略地图，所有分门别类的策略和方案都在它的策略地图上，因此要有一批专家来研究市场和竞争的基本命题，形成基本策略，还有包括像宝洁这样的IDS的分销管理体系。