【原】如何搞定企业人才梯队建设

定义：梯队一词非常形象了，最开始来源于军队，指军队战斗接替上一波人员任务，在企业中指依托职业发展通道和能力体系，做好人才储备，形成不同梯次的人才队伍

人才梯队建设总览：人才理念—关键技术-梯队建设

人才理念：是基于公司文化与人力资源发展战略而来，表面上是行为组织和形象，但实际上也是服务于公司战略和目标的

关键技术：关键技术包含人际理解沟通、客户服务导向、成就导向、主动性、影响力、团队合作、团队领导等等

梯队建设的流程：

1. 人才盘点：人才盘点包括业绩、能力素质评估、发展潜力与方向、培养与培训措施

2. 人才选拔：根据人才盘点的结果和任职评估，选拔优秀的骨干人员

3. 培养发展：自我学习、在职指导、培训轮岗、项目参与

4. 沟通与反馈：反馈可以反馈业绩回顾，在职能力评价，培养方向，薪酬调整等

5. 晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期发展，晋升合适的人员

人才梯队建设的意义：

1. 保证优秀管理者的持续供给

2. 甄别培养人才，提升组织能力

3. 规范管理岗位任用流程

人才梯队效果评估

时间节点：可以尝试以1年或者半年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估

责任部门：由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施

评估方式：结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估

案例

某销售型公司年销售5亿，主要区域华中和华东，未来三年的目标是20亿，销售区域扩展到华北。当前人才主要以销售人才，另外管理人才，而技术人才不多，主要是售前技术宣讲和售后服务工作

目前组织架构：公司总部，下设华中大区、华东大区事业部总经理。每个大区下设省经理，并根据其市场与规模配有团队

总部有人资行政中心、营销中心、市场中心、客服服务中心、财务中心等构成，职能中心总监与事业部总经理平等关系，每个事业部有相关的行政人事部、财务部、技术部

目前现状：事业中心除总经理外，核心骨干缺乏接班人，加上公司开拓新区不断抽调人手，造成原有业务受到大的影响，每次抽调事业部表面配合，但实际很不情愿

人才梯队建设操作

1. 确定公司未来的战略目标与战略模式，不仅仅是区域的扩大，更有产品研发与大客户的中单开发，所以经营模式从原来的纯销售转为研销一体。另外公司决策效率不高，企业内部体制僵化，公司决定采取自负盈亏的模式

2. 集团总部缩减职能部门，职能专家化，事务工作向各子公司下沉。保留人事中心，财务中心，客服中心，新增产品研发中心，大客户中心

3. 盘点现有人才，经盘点，目前省级区域经理30人左右，从素质与能力来讲有一定差距，经过几轮人才测评后，大概对有培养潜力的人物色到15人，剩下需要从外部招聘、其他关键岗位如子公司总经理、子公司总监从能力来讲都有一定差距

4. 设置各岗位的能力素质要求与接班人计划，每个核心岗位的能力要求，每个核心岗位至少1-2名储备人选。通过岗位胜任力的调研分析，做出了区域经理的胜任力标准，并设置了一系列的选拔标准和选拔流程

5. 针对性的进行人才培养，根据岗位胜任力标准，将相关标准设置成培训体系规划，例如大部分区域经理的短板是沟通能力、领导力，那么这部分的培训将从这些短板进行补奇

6. 定期评估，每半年进行一次人才评估，当下的人才需求是否匹配有效，如果目标方向调整，则是否人才梯队建设体系需要调整