「配图摄影 by 辉友Dora」我几乎每一两年,就会去重新阅读有关Google的经典管理著作《重新定义公司》,特别是书中有关招聘的一章「人才:招聘是你最重要的工作」。这一章开头就提到招聘的重要性:
这是一个被反复提起的观点,也是一个我们反复忽略的观点,直到有一天充分的受益或者受累。印象中我第一次看到这个观点,是二十多年前,刚参加工作的时候。但真正理解并认同这个观点,是最近两三年的事情了。由此可见,我们对于「真理」的认知,是需要一定周期的。从知道到理解,从理解到笃信,可能是一个漫长的过程。所谓人生的经验,不是经历了多少事,而是在经历事情的过程中,蜿蜒曲折、但又层层递进的认知升级过程。没有认知的升级,经历再多的事情,也只是过眼云烟,不会为自己和他人带来更多的价值。 为什么这两三年对于「招聘是管理者的第一要务」有更深的理解?原因是真的从中受益了。 我们部门真正的扩张是两年前,那时候开始招聘战略BP,两年时间里团队规模从最初的三四人,发展到几十人。而这期间,还向公司其他部门输送了十余人。虽然团队的业务还在发展的过程中,但是我们所招聘的这些人才,却在公司内获得了广泛的认可。 有一个从国内头部科技公司应聘过来的同事,有十多年的工作经历,刚进公司一段时间,就反复感叹:「咱们这里人才密度真高」。并且说「辉哥,你的运气不错,招到这么多高素质的人才」。 我一开始没有在意,但是一两年下来,经过内外的各种对比,我发现「人才密度高」,真的是团队的一大特点、一大优势。一开始我也觉得是自己运气好,后来逐渐意识到,之所以能招到这么多优秀的年轻人,不是靠运气,而在于我们真的在意招聘这件事。 时间拉回到两年多前,当时刚确定要扩建战略团队,有了HC之后,发愁的是人从哪里招。2021年四五月期间,睡不着觉的第一大原因就是「招聘无门」,表现为发出JD,但却缺少合适的简历,勉强面试几个人,总是觉得差强人意,不是自己的「意中人」。 痛定思痛,回到原点思考问题:我们到底需要什么样的人?我们的需求如何提炼?如果我们无法明确知道自己需要什么样的人,我们就无法招到合适的人。原来,突破点就在于「明确JD」,即明确招聘要求或「职位说明」。 在很多公司、团队,JD是由下级同事或者HR同事代劳的,管理者要么给出简单的指示,要么只是简单看看其他人写的JD,做出修改意见。而在我们团队,JD是我牵头写,大家一起评议得出的。我们当时每周review招聘进展,从投递的简历和人才质量出发,复盘JD内容,不断迭代优化。 当时所迭代出的「部门定位」「岗位定位」和「关键能力要求」,两年后依然可以复用,依然还有很好的效果。举个例子:我们对战略BP的定位就是业务部门主管的「战略合伙人」,而我们对于战略部人才的通用要求是「战略能力」、「业务理解力」和「领导力」。 战略能力对应的是咨询、战略相对应的通用能力,当然也有底层的问题解决和逻辑能力做支撑。我们发现,问题解决能力和逻辑能力是「童子功」,是从求学阶段萌发,到工作初期经管专业训练才能培养的一种能力。 业务理解力对应的是业务方面的经验,当然,如果没有相关业务领域的经验,但是具备很好的学习能力,也能快速的理解一个行业的基本逻辑。如果不能理解业务,就无法和业务一号位平等对话,更无从成为业务一号位的战略合伙人。 最后是领导力,很多人在这个能力上有误解,以为是只有管理岗才需要领导力,其实我们在意的是「非职权影响力和推动力」,有一句英文概括的很好,叫「influence without authority」。对应到工作中就是协调、推动能力,工作闭环能力。 以上三个能力构成了我们对于进入战略部同事的基本要求。就是凭借对于上述三个基本能力的严格要求,我们才最终招聘到这样一群有能力的年轻人。而且我们可以用这样的标准,持续招聘更多具备类似特质的年轻人。「招聘能力强」成为这个团队的一大优势。 如果回溯过去20多年的工作经历,我们大多数成就与失落,快乐和不快乐都源于和我们合作最密切的那一小波人。如果挖得更深、持续复盘的话,我们会发现这些人在入职后的表现,基本上在面试时就能全面评估,基本把握。 我们在团队管理中经常犯的一大错误是:匆忙招聘一个人,花更多时间去为招的不合适的人买单。其实在人才成长领域,千古年来被公认的规律就是:「你可以选择人,但无法改变人」。所以这个世界上所有的名校第一要务就是「筛选合适的人才加入」,无论是重点高中还是重点大学,「生源质量」都是第一位、第一性的。这些高中和大学,花了很大力气去营造学校氛围,打造校园品牌,就是为了吸引最好的学生加入。 回到团队也是,管理者必须重视人才的招聘,这是决定一切工作的基础。而且这种总是,不是只有缺人的时候才重视,不是有HC的时候才重视,是持续不断的重视,持续不断的招聘、面试,持续不断的打磨JD和招聘的过程。 在《重新定义公司》中<人才:招聘是你最重要的工作>这一章的结尾,给出了谷歌招聘的行为准则,大家可以对照看看自己所在团队的招聘,有哪些符合下面的准则,哪些不符合。再对比一下自己团队的人才和管理状况,看看哪些问题追根溯源,是招聘上出了问题:
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