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最近接到企业咨询“如何降供应链成本”的电话最多。市场需求疲软、原材料价格波动、出口下降导致产能过剩、各种成本增加......这一切预示着企业生存的环境急剧恶劣，已经无法用一个“卷”来形容。当继续沟通如何面临这种情况的询问时，他们的回答就是降低供应链成本，是快速提升企业竞争力最好的方式。不可否认，产品最终通过打包后的“价格”交付传递给下游，“价格”对外是决定一个产品的市场的最终竞争力，同时也决定产品在企业内部的价值贡献。但面对如何管控成本，企业的做法却大相径庭，各显神通，但落实到具体的方式还是比较单一。比如细问具体降价方式，企业基本集中在“强迫降价”、“货比三家”、“议价招标”、“引入新供应商竞争”等聚焦于甲方优势通过商务方式近乎零和博弈的“价格”降低手段......咱们先不论这方法是否可持续，但降本的方向和手段都与最初的目标存在偏差。 德鲁克说：一切管理动作的目标就是指向外部客户价值的创造。如何实现为客户创造价值？
根据： V = F / C
说明：V--价值，F--功能，C--成本 因此，如何提高V，有以下5种方案：
 从上图仅列的5个方案可以看出，功能提升/改变需要公司技术研发团队重点参与。降本涉及公司供应全链条包括市场、研发、工艺、采购、物流、品质等环节。采购或许是降本比重比较大的，但也是与其他环节息息相关，因为从最终的交付来看，任何一个环节都将对最终结果产生增益影响。
同时，降本还跟另外一个孪生——增效，而这与公司的组织、流程、信息化程度、人员思维与技能强相关。
对降本的认知错误才是降本最大的障碍。很多企业说到降本就是降价，这是对降本狭隘认知的集中表现，价格仅仅是成本的一部分——获取成本，降低了“获取成本”，但总成本有可能还会更高。这就是我们常说的“买的便宜，用得贵”。在我们的很多方案中，降本工作在企业里面，承担最大的部门大多情况下不是采购部门，采购价格在某种程度上看仅仅是其他部门成本要素层层“击鼓传花”的结果。
纵观OTEP采购模型对降本的认知更丰富，基于企业竞争优势背景下的立体思考，从组织逻辑到工具方案，都是实现企业最终的竞争价值。
然而，根据PSCC专家会对企业调研调研发现，不少企业对降本的精致的静态思维，致使降本深陷成为相互制约、相互内涵的官僚体系难以自拔。
那如何真正有效、可持续实现降本呢？笔者结合给企业做咨询的经验，还是给大家一个初步的逻辑：
1、降本的着眼点是产品维度，所以产品维度降本重点放在产品形成的全过程，即从研发开始到交付客户的全过程。2、产品降本的重点在品类分析与年度支持分析。即对品类的适应性与有效性进行评估，建议从标准化、模块化、平台化逐步推进，且适合所有供应链类别。年度支出分析在于抓住品类的降本重心。3、增效是着眼点是组织流程维度，包括人员思维、职业化技能与信息化等。这是管理需要优化。4、如果实现可持续降本，建议构建结构化降本逻辑，推荐OTEP模型，集合企业的行业与产品情况，附以具体的方法。建立标准与目标，持续降本应该是一个做得到、看得见的结果。很多团队对降本初步逻辑或许能明白，但执行可能不到位，这就挑战企业的决心与执行团队的能力。如果一切准备了，降本水到渠成。然虽然市场上有很多书和文章，也包括大量这类课程的培训，看起来能学会，但缺乏持续的改变决心，不能获得想要的结果也是水到渠成。此刻，我就想到杜牧在《阿房宫赋》那句话：秦人不暇自哀，而后人哀之。后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。培训信息：：：：：：（可略过） 柳荣亲授《供应商管理与谈判技巧》||来时疑问与困局，走时方案与信心
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