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前两篇文章基本上讲完了OKR的制定、对齐、执行和复盘。因为受篇幅限制和文字敏感考虑，没有拿真实案例来详细剖析。以后有机会给大家做培训的话，我会把一些OKR真实案例分享给大家，相信能有一个更好的理解。OKR里最后一篇写写对OKR的延伸讨论，即OKR与KPI的具体区别到底是什么？目标管理工具OKR与绩效考核到底有什么关系？很多道理读书的时候看似明白了，真的上场要用的时候又会犯迷糊，所以我把最容易遇到的迷糊点提前拿出来讲清楚。OKR与KPI最大的区别就是：KPI看“事”的结果，OKR重“人”的过程。现实物质世界非常看重结果，所以很多商业法则就是围绕“方法不限，结果拿到就好”来出发和运行的。 
本质上，商业就是做事，是追求结果的，这样才能最大程度的保障企业事业有成，社会问题得到解决，人民安居乐业。所以在工作中，上司和你谈的最多的就是“事、事、事“，做不完的事，好像他们就是为事而生；没人真的关心“人”，关心员工的“心灵世界”，就算HR做人力资源管理，也是为了把“事”做成。绝大多数的老板关心的是单子有没有谈成，今年业绩有没有翻番，生产质量有没有纰漏…所以KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标，一种用客观量化指标来衡量事情有没有达标，或者做到什么程度的目标考核工具就应运而生了。月度产能、季度销售额、客户满意度等指标都是常见的KPI指标。大概在十多年前吧，很多公司会直接用KPI作为目标管理和绩效考核依据。例如你是销售岗，我就给你设定【年度销售额】这一KPI目标为500万；KPI紧紧围绕“把产品销售出去获得收入“这件事，当然在做这件事时，人的因素也不可忽视，但重心仍然在“事”上。当季度、年中、或年终考核时，拿实际完成数字与目标值比对一下，就直接可以判断出你的绩效结果和销售排名。
被商业世界长期忽略掉的重大真相是：在企业中做事的是一群人，而不是一批机器。那些索性把企业叫做“商业机器”的人，内心的独白其实是“做事、赚钱、拿结果”。人非常复杂也非常麻烦，除了能做事之外还自带意识，除了对物质世界有所依赖外，更受到精神世界的牵绊，追求的是意义感幸福感。我最近越来越觉得，精神世界与物质世界恰恰相反：最需要的是过程，是当下，是笃定感和意义感。我们格外在意每时每刻的感受，如果当前感受不到任何意义，画再大的饼也无济于事。因此只设定终点目标，而不讨论中间过程，只适合那些执行力和自律性超强的人或机器。大多数人如果没有详细的计划，很容易半途而废或偏离轨道。
因此近几年，OKR被越来越多的企业用来做“人”的目标管理：就是在“目标”后面再跟上关键性的执行要点，每一个要点都与“目标”密切相关，这样就能让每一个当下立刻有了笃定和意义。这样的目标管理就变得比较适合“人“使用，而不是给机器下生产任务。- 1. OKR是真正面向人的目标管理工具，匹配人性可以起到自我管理的效用；而KPI是机械式的指标下达和考核工具，是企业用来对工作任务进行客观冷静的控制管理所用。
- 2. OKR关注的是员工如何才能有效工作产生收益，以“人“为主，通过个体特性结合相应环境展开具体的事务路径，它不是监督考核，而是规划自查；KPI关注的是财务和非财务的量化指标，再直接一点，就是关注钱和事做到位了没有，做到了什么程度，以“事“为主，再倒推对“人”的需要。
- 3. OKR是给员工自我管理用的，是做“我要做的事“；KPI是给老板下命令用的，是做“要我做的事”。
原理讲了不少，但也有人会有疑问：如果在实操中，围绕OKR做的过程是挺好的，但是因为不可控因素或者其他原因，最终KPI衡量的结果并不好，该如果评判这个员工的工作表现？根据上述OKR与KPI的不同定义，在过程中做到稳扎稳打一丝不苟，在自我管理的评价中就已经可以给自己打一个优秀了，也就是说，你该给自己竖个大拇指。但是结果不好，在物质世界里没有直接意义，因此要愿赌服输接受中等或差绩效。物质世界里的他人评价会影响精神世界的自我评价吗?很多人会受到影响，或愤怒或悲伤或抑郁。他们还不明白，这两个世界本身追求的东西就是不一样的，不必强行关联。1.天灾人祸不可控因素：确实，有时候我们扎扎实实盖了幢好房子，结果九级洪水一来给冲塌了；隔壁邻居懒懒散散盖了幢破房子，结果洪水绕道没影响，破房子仍然住的好好的。 
这种事会发生，但概率较小。如果真遇上了就坦然接受，别放弃继续努力，因为总有一天金子会发光；九级洪水也可能只是成功前的考验而已。 只要能说清楚正确做事的思路、方法、决策依据，那么实际上已经具备了做成事的能力，只是差了些运气，在这种情况下绩效可以是中等。 2. 目标拆解KR不对：目标拆解出的关键节点，并不能对目标进行合理支撑，即关键节点都做到了，但是目标仍然没有达成。 这种情况实际上是在最开始就缺乏拆解和拼装的能力，一开始的计划就设置错误或存在偏差缺漏；在执行过程中也没有始终关注目标的达成情况，及时纠偏；多种因素叠加才会导致每个过程都做好了，但最终目标并没有达成。 一个坏结果一定是前序多个环节没有做到位，或没有及时补救的累积显现。这种情况表现出了规划、决策、风险处理等能力上的缺失，因此绩效会比较差。说到绩效，大家都来兴趣了，因为绩效与奖金、晋升有关，甚至有些岗位是按绩效发月工资的。大家在入职后就应该问主管要一份你所担任岗位的“职级要求表”。例如工程师会有不同级别的工程师职级要求表，销售也有不同级别的销售职级要求表。如果确实没有，也一定要让主管说清楚这个岗位的具体岗位职责和工作要求（求职时JD上会列，但也要确认是否与实际工作一致，并尽可能的了解细节，例如具体的工作内容，衡量标准等）。这么做是为了防止半年或一年后绩效考评时，主管完全以个人喜好或模糊印象对你打分；或在绩效沟通时，双方对工作内容和产出效果存在主观偏差无法达成一致。正确的绩效考评应该基于员工岗位职级来逐一核对实际产出是否符合其职级要求；同时员工的工作目标也应该与他的职级水平相匹配，不应该过高也不应该过低。因此“职级要求”非常关键，每个职场人都应该非常清晰的知道自己的岗位职级，以及相应的职责范围、应有的产出预期与能力储备。以下是一份脱敏后岗位泛化的职级能力表：从中可以看到不同职级需要承担或负责的工作范围、程度、产出上都是不同的。
一份某岗位的《职级要求表》因为要长期适用于该岗位的所有员工，因此并不会详细列出各职级需要做具体什么事，某件事又应该做到什么程度，或带有非常量化的指标来限制员工的主观能动性。所以有人还是看不懂这份职级要求，或难以判断自己是否达到了职级要求表中所列的要求。可以举个例子来形象说明职级要求是如何指导OKR设计和KPI绩效考核的：某家咖啡馆就是一家企业，它招聘咖啡师这一关键岗位。这家咖啡馆对咖啡师定了三个职级：青铜咖啡师、白银咖啡师、黄金咖啡师，分别设置了不同的职级要求（或晋升标准）如下： | | | | | | | 对咖啡泡制熟悉且有自己的心得，能高效泡制咖啡，并创新咖啡饮料新品 |
在这个统一的职级要求下，经理结合内外部情况分析，制定了三类咖啡师某年年度业绩要求：
青铜咖啡师们开始思考如何完成年度业绩要求：泡制2000杯咖啡及以上。咖啡师A比较保守，自设了年度2000杯的低目标，将其平均拆解到四个季度，制定了各季度500杯的OKR目标。但在实际执行过程中，由于第三季度突然生了场大病，目标达成率偏差比较大，即使第四季度超额完成目标，但年度业绩仍然没有达标。 咖啡师B敢拼敢想，自设了年度2400杯的高目标，也将其平均拆解到四个季度，制定了各季度600杯的OKR目标。即使每个季度都没有达到OKR目标，或在第一季度也发生了突发情况，但最终仍然完成了2000杯咖啡的年度业绩要求。
从中我们可以发现： 1.从泛化的职级要求到具体的年度业绩要求，需要上下级之间充分沟通、解读无误、达成一致后，再拆解制定OKR计划才有意义。 2.自己的OKR目标设置不必特别保守，可以有一定的挑战性和自主性，因为它不是给老板看的数字，而是拉练提升自己的靶点。 3.在拆解目标O为关键节点时，也要做好风险预案，如果发生了突发情况怎么办？是找人帮忙还是提前储备？都要列入到OKR计划中一起考虑周全。 通过上面的例子，大家能很明显的发现：计划归计划，考核归考核。不管你列什么样的计划，主管考核时仍然是对照着职级要求表制定出来的年度业绩要求来考核的。因为有一个好的计划，或者具备列计划的能力，能让这件事做成的概率变大。结果不是“天上掉馅饼”，“蒙着眼睛干活”，或是“走到哪算哪”能拿到的。即使偶尔被砸中一次，也并不持久，反而会产生“不劳而获”的投机心理虚耗光阴。我们出来找工作、做事、赚钱，需要运气，但不可能仅仅只靠运气，更多要靠实力。那些看上去运气好的人，也许背后做了万全的准备或是故意释放烟雾弹来迷惑对手。KPI指标（或北极星指标）就是一种近似的指南针，来判断方向是否有偏差，目的地是否到达。![图片]()
但绝不要把OKR与绩效等同起来，一旦偷懒，把目标管理工具直接当做绩效考评工具使用，就会让员工把给自己看的“日记“变成给上交老板看的”账本”：这就是人性。把上面讲到的几个职场核心环节串起来，就形成了职场工作的完整思路：- 然后由此出发，结合公司战略、部门目标、自身特长、风险困难等要素，与主管确认年度业绩目标，自己继续拆解制定更短周期的OKR目标管理计划；
- 根据多个短周期的目标管理计划扎实执行，先后衔接，并做好周期性检查与管控；
- 最终主管会对员工一年的工作业绩产出进行绩效考评；公司会基于绩效结果给与不同的薪酬激励；
- 薪酬激励可能会调整岗位职责，进入到新一轮的目标设定与达成的循环中。
最后还有一个问题：既然OKR是给自己看的，那么主管为什么要我把写好的OKR发给他？我到底要不要把真实的OKR给主管看？他会不会拿着这个找我秋后算账？首先，任何一种管理工具，包括OKR工具在企业中的引入，往往都是自上而下开始推动的。因此主管会让下属学习OKR方法，并尝试练习写OKR。主管看下属OKR的一个原因是要检查下属是否真的理解OKR，写出来的OKR文档在格式、规范、原则上是正确的。其次，由于下属的经验、资源、信息有限，在制定和执行OKR计划中可能存在经验不足、资源有限、信息偏差等问题，因此员工可以在出发前就让主管对自己的计划提提建议或给予协助；在执行过程中，主管也需要根据下属设定的计划路径主动来到“路边”帮助检查或摇旗呐喊，以便他能及时支持到位。
最后也是最重要的，下属的OKR目标并不是天马行空自由杜撰的，而是需要承接自主管的OKR目标，因此主管需要关注下属是否确实完整的承接了布置给他的工作任务；并在完成度上能覆盖下限要求。例如对于黄金咖啡师来说，就不能只拟定咖啡泡制的目标，而遗漏了创新咖啡饮品的目标；在完成度上，四个季度的咖啡泡制数量目标总和不能低于4000杯，这些都需要主管加以检查和确认。因此放心大胆的把OKR交给主管看吧，让他多提提意见，能激发起他的兴趣一起参与就更好了。主管在此时应有的立场和态度是：仔细认真地查看下属的OKR计划并给予建议，在执行中经常核对及时反馈， OKR总结复盘时善意鼓励激发自信，再说一遍：千万不要把OKR做成绩效考核。
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