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企业家们时常感慨供给市场的饱和，红海竞争的惨烈，使他们越来越迷茫：这个时代，要用什么方式跟消费者对话？品牌是企业唯一不能被复制、被模仿、被山寨的资产。再好的产品也有一天会过时，但好的品牌却可以历久弥新，始终屹立在市场上。一个做品牌的公司，如果现在仍单纯靠广告、线下门店的“硬推”，显然成本太高，且效率太低。
我们在做品牌的顶层设计和架构时，或许大家都考虑过这些问题：讨论之前，我们设想一个举办派对的场景，如果你需要准备一款汽水饮品，3秒内，你心中会出现一个怎样的答案？一瞬间，多种选择在你脑海里闪过。但是，肯定会包含一款选项：可口可乐。当你正在享受派对上美好热情的氛围时，一口冰镇而清爽的可乐从喉咙中划过，快乐的双倍叠加是不是让人难以忘怀？根据官方财报数据，2022年全年，可口可乐公司净营收430.04亿美元，同比增长11.2%；营业利润为109.09亿元，同比增长5.8%。品牌的力量，让可口可乐成为真正穿越周期的企业，造就了饮料界经久不衰的爆品，也让其消费者心智中，享有优先权。品牌是一种长期的投资，今年打完一代旗舰产品的仗，明年又可能会面临更新换代，但品牌的效应却可以历久弥新，屹立在市场上。在中国，曾经有很多做ODM、OEM或是做电商供应商的企业，比如亚马逊、宜家背后的中国供应商，他们在过去的二、三十年，在海外抓住了一波红利。这些企业重视产品，重视供应链建设，重视成本，有的还具备很强的设计能力，掌握着一定的产品或技术专利。它们更多的时候，是一个“隐形冠军”，甚至在国内都没有太多的生意，但并不影响它们取得辉煌的成就。今天，这些企业面临着一个新的挑战：价值链的转移。而价值链的转移带来了一个压力，企业要开始直接面向消费者。如果这个时候，企业没有转身的意识，还是只做一个“隐形”的企业，那么它的可替代性会非常强。所以，随着大环境的变化，许多企业希望做中国品牌，从过去的产品竞争力、技术竞争力，转移到品牌竞争力。这样的企业不是以个体出现，而是成群结队地出现。中国品牌的机遇已经来临，现在到了一个非常重要的节骨眼。
一个隐形冠军要转身为一个品牌公司，往往会掉入一些巨大的“坑”。为了快速补上品牌这门课，一些企业会选择所谓的捷径，他们希望在线下的广告牌位，包括电梯里，都是他们的广告；他们希望在抖音或其他短视频平台里，全部都是他的产品推广。乍一看势头很猛，但是却往往忽略了品牌的广告传播，需要有清晰的品牌理念，当我们自己都没有搞明白品牌在传递什么的时候，就开始传播，犹如乱枪打鸟，消费者看到广告，也会不知所云，在第一印象里就吃下大亏。最后，这笔账算下来，哪哪都是以亿为单位的巨额投资，广告投进去了，最后却“雷声大，雨点小”。有些企业简单地觉得，品牌的战略和营销工作都由市场部负责。细想一下，如果我们没有真的以客户为中心，做出产品的差异化，我们的Marketing 很难有根本性的变化，更别谈能做到上市即上量。华为、苹果、星巴克等无数标杆企业的案例告诉我们，品牌真正的作用，是作为产品、研发方向的指引，同时也是零售终端形象的指引，更是营销策划、服务等各个方面的指引，在本质上，应该是公司在顶层设计中最为重要的环节之一。
一个公司的品牌战略，一定由这家公司的最高组织进行牵头主导，而不是简简单单交给市场部门。平衡积分卡的发明人罗伯特·卡普兰曾说过：“一个东西如果没有办法衡量，那就没有办法很好地进行管理。”做一个品牌，一定是要花钱的。在巨额的广告费面前，我们是否计算过ROI（投资回报率），即每投一块钱，会产生多少回报。很多企业在做品牌的时候，往往急于找各种代言人、做联名款、粉丝见面会等精美的活动，背后却缺乏科学的数据化管理，没有基于不同的人群、不同的产品系列去计算ROI的承载价值。最后，很快就被市面上的竞对超越，陷入内卷或价格战，既交了学费，又让品牌形象大打折扣。
为什么我们总觉得做好品牌这么难？或许我们可以定下心来想一想，一个新品牌背后的逻辑是什么？当下时代，对产品的定义已经发生了很大的变化。产品不仅关注功能和性能，更注重用户体验、数据分析、可持续性等各方面。而且，产品的可替代性很高，竞争产品之间的差异性非常小，理性的利益驱动不足以改变顾客的购买行为。如果企业选择建立自己的品牌，那就要在一开始对品牌进行全面的规划，将其真正切入到企业整个的主营战略方向上。第一，新品牌对内的战略价值是什么？ 第二，新品牌对消费者的价值是什么？ 在这里举个例子，我们熟知的荣耀手机，当时的华为为什么要做荣耀这个品牌？首先，企业设立多品牌，是为了覆盖更多的消费群体。因为任何一个品牌，不可能覆盖从高端到低端所有的人群。很多企业的单一品牌只能获得某一部分群体的认可。荣耀当时对内的战略定位，是作为面向消费者业务群的独立品牌，为了覆盖1000—3000元这档的年轻人，而3000元以上手机的人群则由华为手机承担。同时，多品牌的运作在企业内会形成“鲢鱼效应”（沙丁鱼在安逸的环境下存活率不高，但放入专吃沙丁鱼的鲢鱼后，沙丁鱼的存活率反而变高），提升整个企业的运作效率，这是对内的战略价值所在。
其次，荣耀的品牌故事聚焦年轻人，做年轻人的第一科技品牌，塑造了自信可靠的形象；在设计上敢于尝试，涉猎新的技术，拥抱互联网；同时，价位可观，能够让年轻人承担得起，且拥有高性价比，这是带给消费者的价值，即品牌的价值定位。最后，对于华为整个产业链的价值来说，当年荣耀的第一使命，就是阻断竞争对手不让其吃掉太多低端价格市场的份额，用“围魏救赵”的方式，对企业形成护城河，大大助力华为的消费者业务成为全球的第一。并且，在实战过程中，起到了完全不同的商业模式打法和套路的探索作用。通过以上案例可以看到，在做品牌之前，不仅仅是依赖传统的战术性方法，如标志设计和传播、媒体广告、促销等，而是侧重于品牌的长远发展，明确新品牌的创立目的，将品牌价值对标到整个企业的经营、管理、销售、服务、维护等多方面，形成一个完整的品牌规划。现代营销学之父菲利普·科特勒表示：“真正的广告不在于制作一则广告，而在于让媒体讨论你的品牌而达成广告。”传统单一的广告传播是一种推力，只能起到缓慢推动的作用；一个好的品牌靠的是拉力，要从“逛街”走向“点单”。比如不同品牌的产品原来摆在门店里售卖，别人需要逛街看到了，才买这个产品。我们试想一下，别人要碰巧逛到产品所在门店，然后看半天，挑来挑去再挑中它，这种对话效率太慢了，时间成本太高了。我们要提前把用户群找准，把对话内容找准，把产品交付的独特性和差异化找准，让他们的选择变得简单。这个时候，我们再跟用户对话，效率就会变得极高无比。
从逛街到点单，如何让消费者“不费脑子”地选择自己呢？这就需要企业的品牌矩阵、旗舰策略、价值体系、组织管理等一系列的工作都必须做足、做到位，保证消费者看到了、听到了、想买的时候，就能迅速获得，完成一整个精准对话的闭环。效率源于做正确的事。我们需要复盘打开已有品牌的各系列产品，带着这些问题去思考：企业有多少个SKU？市场上推出过多少款产品？有哪些产品可以把它们归成一个系列？这些系列到底带来了多少商业回报？我们为此花费了多少努力？良好的商业分析，能帮助我们的品牌从开始便聚焦。大家经常说营销传播落地、产品规划落地，企业内部没有形成锚点共识，就是各自乱打。通过典型的人群洞察，产品的规划要做到的是产品的锚定，营销的传播要做到是心智的锚定，产品和营销形成合力，这一点对品牌战略非常的重要。一方面是硬性功能的定义。首先，我们所处的行业里的硬性指标，必须达到，在此基础上，延伸出一些超出预期的属性，可以是一些细小的差异，我们称之为“甜蜜点”期望属性，也就是我们常说的“黑科技”。比如，手机中的反向充电、虚拟按键代替实体按键、耐摔防水等等，实现打破常规的技术组合。可能对于有些技术大牛来说，这个是雕虫小技，不是什么技术的大迭代，但是其实对特定的人群来讲，它就是一种谈资，一种社交货币，这些对他们非常有价值。另一方面是软性功能的定义，最显著的就是产品的颜值。这个时代，产品的颜值非常的重要。很多的时候，我们有很好的技术底层、期望属性，但往往被很丑的颜值埋没了。所以，在做产品的设计时，要深度思考核心人群的多方面问题，比如他们生活在什么样的环境当中？他们已经对哪些东西已经习以为常了？他们喜爱的设计风格是什么？在市场上，优秀的品牌宣传里，一定有“秀肌肉”的部分，但更需要注意贴近生活，贴近人文的部分，这一部分就是通过讲故事的方法，让产品与特定人群做软性的连接，真正做到融入生活，占领消费者的心智。在此基础上，结合线下的营销活动，比如媒体吹风会、高端鉴赏会等，用线上+线下，彻底引爆圈层文化。
从一个靠“推”为主的公司，到成为一个靠品牌拉动的公司；从一个To B为主的隐形冠军，走向一个成功的大品牌公司。正确的品牌战略，能带来正确的增长路径。这些问题，优秀的企业都已经探索过了，我们既然站在了巨人的肩膀上，就不要再去交巨额的学费。对于中国企业来说，这是全新的挑战，也是时代一个巨大的红利。我们要有一种雄心，任何时刻都应该勇于面向未来，与时俱进，努力抓住这一场属于中国品牌的机遇。
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