你的业务由有助于提高产品或服务价值的活动组成，有些活动比其他活动增加更多的价值。你可以了解你的活动为你的产品或服务增加的价值，这是你的客户愿意支付的价格与你创建它所需的投入和努力之间的差异。假设你想开始向客户交付产品以增加更多价值，你可以收取的最高运费取决于你的客户愿意为新服务支付的费用。如果你估计你的客户花费5美元才能到达你的商店，你可以收取的最高运费也是5美元。如果你收取更多费用，你的客户最好在店内取货。你的所有活动都需要花费时间和金钱。例如，如果你使用公司汽车交付产品，则交付成本将包括：通过查找所有活动的成本，你将能够看到大部分成本的来源。按照上面的相同示例，如果每次交付的成本为5美元或更多，那么引入新服务不会为你或你的客户提供任何附加值。要了解业务每个部分的价值和成本，你首先需要确定进入你的产品或服务的所有独特且有价值的活动，这些活动统称为你的价值链。你需要确保你的企业有这种特殊的东西——如果你的企业消失了，你的供应商和客户网络中的某个人会错过你的产品，没有人可以完全取代你。你企业的主要活动直接影响你销售的产品或服务，它们通常包括：运营—构建或开发你的产品，或将你的产品或服务组合在一起例如，考虑入站物流。如果你拥有一家从头开始制作馅饼的馅饼店，你将需要食材、黄油、面粉和鸡蛋必须在你需要时随时准备好。这是一项主要活动，因为没有成分，你就没有产品，考虑每种类型的主要活动涉及你的业务，你可能会有几个适合每个类别的特定活动。你企业的支持活动仅间接影响你销售的产品或服务，但它们仍然足够重要，足以证明其成本是合理的。它们包括：例如，对馅饼店的员工进行在职培训可能会提高他们的表现，但它与实际生产馅饼没有直接联系，因此这是一项支持活动。另一方面，当你的员工烘烤馅饼时，他们正在做一项直接创建你的产品的活动，烘焙是主要活动，培训不是。你可能会发现确定与业务中的支持活动相关的成本很棘手。但是，将它们作为价值链的一部分进行分析有助于让你更全面地了解你的业务，它将帮助你确定自己的优势、劣势和机会，这是更窄的运营重点和更广泛的业务战略方法之间的区别。如果你找不到所有的次要活动，请不要惊慌——关键是要确定最重要的活动并更好地了解你的价值链。你企业的价值链专注于你独有的活动，并贡献价值或成本。它们可能是独一无二的，因为你做了竞争对手没有做的事情，因为你没有做竞争对手做的事情，或者因为你以不同的方式做了一些事情，这些独特的活动对于战略变革是最重要的。你不太可能专注于你和你的竞争对手以类似的方式进行的活动，它们不会带来价值或成本优势，因此它们不太可能成为制胜战略的关键。一旦确定了价值链中的关键活动，请考虑比竞争对手更好地执行这些活动所需的关键资源，这些资源可能是财务、员工、技能、实物资产，甚至是你的公司文化。例如，你的社交媒体存在可能是一项关键的营销活动，由管理你的社交媒体帐户的熟练员工实现，这使你的员工成为此活动的关键资源。你的业务活动取决于你用于执行这些活动的资源，反思资源是否是业务成功的关键，想想每种资源是否宝贵、稀有、难以模仿和充分利用。一旦你检查了企业的独特活动和资源，你就可以确定你当前的优势和可能的未来优势。未来的优势可能是：在成本上与其他企业更好地竞争——这将涉及找到你的成本优势创造更好的产品或服务，让你比其他企业更具优势——这将涉及增加你创造或获取的价值。你可以使用这些优势中的任何一个来提高利润率。例如，你可以通过增加生产产品或服务的成本与客户愿意为其支付的价格之间的差距来提高利润率。为你的产品或服务增加价值可以提高客户的支付意愿，这有助于你扩大成本与向客户收取的价格之间的差距。 要找到你的成本优势，请检查与业务中每项活动相关的成本，你还应该探索竞争对手的活动以了解他们的成本。最后，将竞争对手的活动成本与价值链中的活动成本进行比较。你可能无法确切地了解竞争对手的所作所为或他们的成本，但你也许能够看到一些线索，表明他们是如何以不同的方式做事的。例如，如果你的竞争对手提前需要订单，他们可能会这样做来帮助他们计划工作并减少满足需求所需的人数。每项活动都会对你的客户产生价值，这与花费你的金钱不同，考虑每项活动如何有助于客户为你的产品或服务付费以及你可以收取的价格，你可以通过询问客户对你的产品或服务的重视来做到这一点。例如，你可以向客户提供调查，或直接询问他们喜欢你的产品或服务的哪些方面。你还可以查看竞争对手的所作所为，他们做事的方式与你或彼此有何不同？他们的活动与客户的支付意愿有何关系？他们是否做得更好，让他们的客户愿意支付更多费用？分析每项活动如何为客户创造价值，并研究竞争对手活动的差异，以检查为什么他们的客户愿意支付更多费用。例如，在我们的案例研究中，Chrissy可能会查看她的业务活动，并发现人们重视她的咖啡师擅长的艺术泡沫创作。她可能会考虑培训其他员工掌握这项技能，这样她就可以增加自己相对于竞争对手的价值优势。如果你决定进行战略变革，请考虑一下它可能如何影响公司的其他部门。例如，你可能需要新技能来操作高科技新设备。或者，如果你在某些时候对你的产品有很高的需求，但在其他时候需求不高，你可能需要能够在短时间内召集额外的员工，以下是发现支持或反对战略变革的因素的方法。风格—企业文化，包括广泛持有的信念以及经理和其他领导者的行为共同价值观—例如企业的愿景、使命和价值观，让员工有目标感。1、从你们共同的价值观开始。它们是否与你的业务结构、战略和系统一致？如果它们不一致，请考虑需要更改的内容。2、检查你的战略、结构和系统。每个人对其他人的支持程度如何？确定需要进行更改的位置。3、最后，关注员工、技能和风格。它们是否支持你想要的战略、结构和系统？他们互相支持吗？如果没有，请考虑需要更改的内容。例如，假设你正在从专注于成本的策略转向专注于增加价值的策略，这意味着你需要提高你的员工和技能，以提供这种新的附加值，这也可能意味着你用于经营业务的结构和系统发生变化，以前强调削减成本而不是价值和质量的选择可能不再合适。尝试你的变革。你可能需要分几个阶段进行调整，每次进行调整，然后查看所有内容如何组合在一起。变革可能很耗时，但更好的绩效的最终结果是值得的，使用策略规划工作表来捕获你希望在内部进行的更改以及这些更改将如何影响你的业务。如果员工觉得参与决策，你更有可能让他们支持变革，你的员工还可以帮助创建共同目标，这就是为什么给你的员工一些战略工作的责任可以很好地工作的原因之一。例如，你可以邀请所有人讨论计划的更改如何影响你企业内共享的价值，这将有助于他们有发言权并感到参与。
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