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在任何组织里，职位晋升有天花板，价值创造永无止境。卓越的经理人会经历四次转型：从普通员工到骨干员工，从骨干员工到管理者，从管理者到领导者，从领导者到教练。如下图。
一位经理人（干部）无论身处何种层级，无论是基层、中层，还是高层，都应同时兼具三重身份：管理者、领导者，教练。需要特别注意的是，每一层级的三重身份的内涵是有差别的，越往高层，领导色彩越重，越往基层，管理色彩越浓。 接下来，我们就分别说一说上述四次转型如何完成以及各自的注意事项是什么。 第一次转型：从普通员工到骨干员工 在组织里，那些敢于面对挑战、勇挑重担、工作能力强的员工，会成为组织重点培养的对象。那些拈轻怕重、逃避责任、不思进取的员工，就会成为组织淘汰的对象。即便限于体制的原因开不掉，这些人也会被边缘化。 越是优秀的人，越善于在不利条件下完成任务；越是平庸的人，越是对做事的条件挑三拣四。一句话，资源不够，就可以心安理得的不干活。 要想成为骨干员工，就要从工作态度、工作能力方面严格要求自己。工作态度有三个层面：用力、用心、用情。尽早做到用心工作，最好达到用情的状态。工作能力包括四项：思考能力、人际能力、专业能力、执行能力，这四项能力要全面发展。 第一次转型的注意事项 第一次转型是最关键的，只有完成这次转型，我们才有选择权：走专业路线还是走管理路线。要想完成这次最关键的转型，我们要以职场逻辑为前提，提升境界，锻炼能力，养塑行为。 职场逻辑包含四个：价值逻辑（价值观，不漂移），情感逻辑（重理性，控情绪），工作逻辑（先工作，后生活），管理逻辑（法在前，情在后）。 职业行为有三种：规范，负责，合作。规范的最高境界是自觉，负责的最高境界是预防，合作的最高境界是熟悉对方的工作并主动提供支持。最高境界就是行为的调适方向。 第二次转型：从骨干员工到管理者 从骨干员工成为管理者，要意识到自身角色、能力要求的变化。 首先，要扮演好团队首脑、人力资源经理、救火队员、保姆、职业导师、牧师和教练等七个角色，第二次转型的角色重点在于团队首脑、人力资源经理和救火队员。 其次，要提升管理沟通能力，做好对上、对下、平级以及跨部门沟通。对上沟通，保持主动；对下沟通，坚持跟进；平级沟通，追求双赢。跨部门沟通，要以对方的需求为出发点，重塑流程意识。 第三，要掌握管理沟通、团队管理、绩效管理和问题解决等四项最关键的能力。理解人性，理顺事情，是培养四项关键能力的出发点。管理沟通是基础，团队管理侧重对人的管理，绩效管理着重对事的管理，问题解决是指应对突发事件。 第二次转型的注意事项 第二次转型是最困难的，难就难在建立管理的概念、立场的转变、心态的转变上。从骨干员工转变为管理者，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。把握关键，洞察规律，梳理执行路径，形成系统方法，是管理者这一身份的主要任务。 也许，从骨干员工转变为管理者之后，相当长的一段时期内，职务就不再晋升了，甚至不可能再晋升了，职业发展遇到了天花板，此时，我们要意识到：职业发展不仅是职务晋升，还有价值创造；不但有垂直路径（职务变化），还有水平路径（境界提升）。 第三次转型：从管理者到领导者 管理者往往以底线（制度、标准）来操作，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。管理者和领导者是经理人（干部）的两个重要身份。管理者这一身份对自己、对团队的要求相对较低，而领导者这一身份对自己、对团队的要求是很高的。这就是管理者和领导者这双重身份境界的不同。第三次转型，对经理人（干部）来说，更重要的，变的是境界。 从管理者成为领导者，首先是角色（探路者，组合者，授能者、榜样）的变化，其次是能力（授权，激励、创新、变革）的变化。理解人们做事的动机，运用恰当的授权技巧与激励方法，调动下属的积极性，这是领导艺术的重要体现。创新和变革，是领导者这一身份的主要任务。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。 第三次转型的注意事项 第三次转型是最难理解的，而且很容易被误认为是职务晋升。此处，我们必须强调的是，四次转型不同于拉姆·查兰笔下的《领导梯队》，领导梯队的概念只是垂直晋升，而四次转型认为，为了避免碰到职务天花板，境界要不断提升。 管理者的基本任务是秩序和平衡，领导者的基本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。 第四次转型：从领导者到教练 如果说，从骨干到管理的跨越，能使经理人（干部）带领团队达成目标；从管理到领导的跨越，能使经理人（干部）带领团队创造更佳业绩，那么，从领导到教练的跨越，则能使经理人（干部）在创造更佳业绩的同时，主动为企业育人：把越来越多的普通员工培养成骨干员工，把骨干员工培养成管理者，并推动管理者向领导者的跨越。 通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！从领导者到教练，经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、引导者）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变。经理人（干部）要努力使教练技能成为本能，而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去。 第四次转型的注意事项 一旦完成了第三次转型，第四次转型就是水到渠成，是最容易的一次转型。教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心。 要想成为教练，必须要深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助下属找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。 教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助下属做加法催化能量、做减法排除干扰。 四次转型的管理启示 四次转型，价值创造依次增强 在骨干员工阶段，突出的是专业才干。晋升为管理者之后，经理人（干部）发挥作用的方式发生了深刻变化——价值体现不仅仅是其专业才干，而是通过借力和合力实现团队目标。领导者靠愿景牵引团队，提高了团队的行为标准和绩效标准。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到了大幅提升，他们能自动调适自己的工作行为。领导者成为教练之后，其价值体现在结果导向的教练实践上：带领团队创造更佳业绩，同时，还主动为企业育人。 四次转型，也是四个格局 四次转型，其实就是四个格局的形成：骨干格局、管理格局、领导格局、教练格局。格局越大，胸怀越宽，境界越高。 经理人（干部）应该认识到，虽然职位不再晋升，随着身份的转变—从管理者到领导者、从领导者到教练，创造的价值越来越大，因此，其职业生涯更加丰富多彩。 四次转型，是企业人才发展的风向标 每一次转型，经理人（干部）的角色、思维和能力构成都会发生相应的变化。四次转型不但为员工指明了职业生涯的发展道路，也为企业培训工作提供了指引，更为企业树立了人才发展的风向标。
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