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最近铺天盖地的裁员新闻，让每个职场人焦虑不已。 而其中，那些工作多年、不上不下、碰到职场天花板的人，更是如履薄冰，每天上班都提心吊胆，生怕哪天就被踢出局。 但是从金字塔式的企业架构来看，碰到天花板，是无法避免的事情，上升通道就是这么窄，上面的人不动，你就永远无法往上升。 这时候很多人要么选择跳槽，要么选择“熬”，而在这么不稳定的环境下，不管是哪一条路，都可能是“灭顶之灾”。 今天，我们来谈谈第三条路，转型。 突破职场天花板，你需要四次转型 成功的职业经理人，在职业生涯中会经历四次转型：从普通员工到专业精英，从专业精英到管理者，从管理者到领导者，从领导者到教练。 这四次转型，不只是职位的变化，更是个人价值的变化。在任何组织里，要突破天花板，最好的方法就是塑造你独有的价值。 毕竟价值的创造，是永无止境的。 第一次转型：从普通员工到骨干员工 小A和小B同是总经理办公室的秘书，这天，总经理要求通知周五上午9点半开季度动员会，接到任务后，两人分别进行邮件电话通知，准备场地和材料，然后等着开会。 小A在会开完后，就觉得万事大吉了。而小B则继续整理会议纪要，然后根据会议结果和纪要，编制行动计划，分解计划中的任务，再跟参加会议的人员沟通，追踪执行情况。 最后，小B还把这些操作，编制成组织会议工作的操作流程模板，供其他人复制执行。 如果你是老板，在提拔管理层的时候，你会选择谁呢？ 在骨干员工阶段，精湛的专业技能、良好的人际技能和高效的执行能力，就是你的价值体现。 第二次转型：从骨干员工到管理者 这一次转型是最难的，而且越是骨干员工，在成为管理者时面临的挑战越大。 当优秀骨干成为管理者后，会发现蜂涌而至各种问题，从下属来的、从旁部门来的、从上司来的、从客户来的……每天的工作似乎就是处理各种问题。 朋友丽丽就是这样被“吓”跑的。 她因为业绩好，做了不到1年就被提拔为部门经理。但是升为管理者之后，她发现自己有一半以上的时间都不知道该怎么办。特别是听到下属说：“我跟着你学不到什么”，丽丽的心态立马就崩溃了，最后选择了辞职。 其实跟丽丽一样，只会当员工不会做管理的人很多，问题主要是出在他们很难转变心态，去做一个承上启下的角色。 晋升为管理者之后，你的价值体现不仅仅是专业才干，更是通过借力和合力实现团队目标。 第三次转型：从管理者到领导者 从管理者转型成为领导者，首先是角色的变化，其次是能力的变化。 角色上，领导者应该同时是探路者、组合者、授能者和榜样，为团队成长探索航向、整合体系、赋能自主、梳理榜样。 能力上，领导者要注重创新和变革。善于发现机会，及时做出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。 领导者靠愿景牵引团队，提高团队的行为标准和绩效标准。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到大幅提升，能自动调适自己的工作行为，这是领导者的价值所在。 第四次转型：从领导者到教练 通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一定是一流的教练。 有数据显示，一个优秀的“教练”，能提高企业88%的生产力。一个优秀教练的价值不言而喻。 我现在的领导陈姐就是一个优秀的教练。 她今年46岁，在这家公司干了12年，深受老板器重。她虽然一直个不大不小的部门总监，但是，公司里许多优秀的组长、经理、总监，都是她带出来的。 她情商和智商超高，处理问题非常及时并且得体，跨组、跨科室以及跨部门沟通效率极高，该合作时完美配合，该强硬时绝不退缩。 能力上虽然不是最专业的，但是她乐于开动脑筋和我们一起思考问题，给出建议而不是命令，然后放手让我们去干。 陈姐的能力其实不亚于很多顶尖的领导者，但她却乐于用这种方式，促进团队成员成长为骨干员工，进而推动他们从专业走向管理，这也是她最独特的价值。 实现四次转型，你还需要什么？ 想要顺利完成每一次转型，创造更多价值，你需要从现在开始，系统地学习如何去完成角色、思维和能力等方面改变。 “在多年的咨询培训生涯中，我曾遇到很多大型集团身居高位的领导者。与他们一起解决问题时经常会发现，问题的根源就在于他们在管理生涯的早期，没有掌握基本的管理技巧，而这一问题逐渐被升职所掩盖，成为后遗症。”南开大学管理学博士、经济学博士后张军说。 1993年本科毕业后，张军老师先后在大唐发电、美国PPI、临港控股、北京财经高级管理中心等公司工作，历任技术人员、专业工程师、项目经理、人力资源总监、事业部总经理、集团副总经理、公司总经理、董事长等职务。 2010年，他变身“教练”，专职从事培训咨询工作，至今已在数千家企业开展过培训辅导。 可以说，他的职业历程就是职业经理人四次转型的真实写照。 |
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