|
受国家政策及电力体制改革的影响，2011年两大电力辅业集团中国电力建设集团有限公司 ( 以下简称“中国电建”) 与中国能源建设集团有限公司 ( 以下简称“中国能建”) 挂牌成立, 省级国有电力设计企业分别合并进入中国电建和中国能建两个集团。两大集团多年的规模导向，使得各电力设计企业业务开始向工程总承包领域布局转型。EPC总承包管理模式开始在电力设计企业开花结果，设计院作为工程总承包商，负责项目的全过程管理，承担大量的组织协调和风险管控工作，缩短了工程周期，工程造价得到有效控制，也形成了较为弹性的项目利润空间。在转型过程中，大多数设计院延续了原有的经济责任制关键指标考核模式和设计产值薪酬分配模式，并增加了针对合同、营收、进度、质量、安全、利润等综合项目目标考核机制。在总承包项目实施过程中，吃大锅饭、平均主义的现象较为突出，缺乏针对项目超额完成利润的有效量化和激励机制。 ▌1. 现状 工程总承包业务为电力设计企业带来较大的产值收益，但相比传统的设计业务，对企业的利润增长贡献率比较低，两种业务运行机制并行也带来了人力资源配置和薪酬激励体系等矛盾。设计人员受传统勘察设计工作思维和考核导向影响，对造价、经济数据等指标考虑不足，容易造成设计标准过于保守、工程总体预算超支、总承包项目利润率低等局面。沿用经济责任制关键指标考核模式和设计产值薪酬分配模式，并未体现总承包项目超额利润共享激励的导向，造成项目履约团队对项目利润指标的关注度和能动性不足，对超额利润和价值的追求缺乏内在驱动力。因此，在国有电力设计企业的管理体制下，研究制定超额利润共享机制，激发项目履约团队围绕项目利润目标主动作为，创造项目超额利润具有较现实的意义。 ▌2. 存在问题 结合现有电力设计院体制，制定总承包项目超额利润共享机制，亟需解决下列几项问题： （1）项目超额利润激励分类和原则 基于项目考核目标，如何确定超额利润激励的原则，是激励机制首先要思考的问题。在实际项目执行中，既要考虑综合指标的激励，也要考虑单项指标完成突出的激励。 （2）在企业考核中的定位问题 电力设计企业总承包项目部绩效按年拆分到每月的年度经济责任制考核，同时预留一部分绩效，在项目完工的时候，接受项目目标考核。项目超额利润激励则不属于这两类考核中的任何一类，需要结合企业体制，明确其定位。 （3）激励资金来源和额度问题 国有电力设计企业员工薪酬和激励分配一般来源于工资总额。为鼓励并激发国有企业的活力，企业内部通常会根据年度工资总额增长幅度，计提一定比例作为企业员工专项激励。超额利润激励资金的来源和额度，需要考虑合法合规性和可持续性两个原则来进行思考。 （4）项目超额利润的认定问题 由于总承包项目自身的多样性和多变性，项目利润贡献是项目各履约主体全过程、多要素、多专业的集成成果。超额利润的量化核定，需要进行项目的总体利润目标和各主体贡献度的设定和测算，多个履约主体之间的激励核定和利益再分配需要进行深入研究。 （5）项目超额利润激励的计提和分配问题 考虑 EPC 总承包项目的特性，为保证激励的导向性，超额利润共享激励，往往无法等到项目全部竣工，需要在能确定项目利润额度的时候开始，这个时候需要考虑超额利润共享激励计提的比例，并综合收费情况考虑发放比例。同时激励对象既要对项目经理、设计人员、采购人员等多个履约主体的人员全覆盖，又要依据 贡献程度合理拉开分配差距，形成良好的导向效果，也需要考虑分配问题。 （6）项目单项激励及亏损负向激励 为充分激发项目履约团队围绕项目利润目标降本增效的动力，除了对项目超额利润进行激励外，还应对具体某个有典型性的单项开展激励，并对亏损项目进行一定处罚。 ▌1. 超额利润激励的分类和原则 （1）超额利润激励的分类 超额利润激励分为项目超额利润激励和项目利润单项激励两类： ①项目超额利润激励是指总承包项目实际完成利润超过费用目标确定的利润目标而产生的激励。同样，也包含未完成利润目标产生的负向激励。 ②项目利润单项激励是指在项目实施过程中，会出现某个履约主体和执行阶段创造了大额项目利润后，由于其它原因导致项目管理效果不佳，整体项目利润目标由于“木桶效应”， 造成项目整体盈利水平下降，但此时若某个单项优秀创造者或团队在项目某个环节产生大幅提高项目整体效益、具有较好推广意义的管理成果，则需要开展单项激励。 （2）超额利润激励的原则 除单项激励外，将超额利润激励分为如下四个类别考虑： ①项目实现超过项目目标的超额利润，对产生超额利润的主体实施超额利润激励。 ②项目利润目标完成，但未产生超额利润，根据项目管理目标责任书进行考核。 ③如项目利润目标未完成、但项目为盈利，根据项目管理目标责任书进行考核，并对造成利润损失的环节和主体进行通报批评。 ④针对项目利润目标未完成且项目为亏损，对造成利润损失的环节和主体进行处罚考核 ▌2. 超额利润激励的定位 超额利润激励，属于针对经济责任制及项目目标考核之外的，额外补充激励。其定位区别于与经济责任制挂钩的绩效包，可归为类似于营销激励的一种额外激励方式。 ▌3. 超额利润激励的来源和额度 国有企业资金来源只能来源于工资总额。工资总额往往和经济责任制目标挂钩的绩效以及一定比例计提的额外董事长奖励金额。 考虑导向性及激励金额的总额限制，需要在每年年初根据当年企业工资总额，结合当年在建及新签项目数量、合同额、项目整体利润水平，确定企业总承包业务年度超额利润激励基金总额。 ▌4. 超额利润的认定和程序 （1）超额利润的认定 按照上文定义，超额利润认定的标准为项目管理目标责任书确定的费用控制目标，在项目达到具备核算条件的时间节点，按照每年不少于两次兑现的原则，核算项目实际执行成本与费用控制目标之间利润差额，并按照项目收款进度为利润结转进度，核定项目超额利润结转金额，做为当年的项目超额利润认定值。 （2）认定程序设定 为充分体现项目超额利润认定的时效性和激励兑现的及时性，采用“节点申报、集中认定”的方式。各项目根据项目特点，在生产移交、主分包合同结算完成、竣工移交、竣工决算完成、 内部审计完成等重大项目节点时，发起项目超额利润申报。企业根据当年申请数量和项目执行情况，分批进行集中认定。根据项目收费完成比例，确认利润释放比例；基于认定的超额 利润金额并应用利润释放比例，确定超额利润转化金额。 ▌5. 超额利润激励的计提和分配 （1）超额利润激励金计提 考虑超额利润激励的资金会受工资总额及相应比例限制，因此对超额利润激励金采用分级计提的方式开展，计提方式如表1所示。根据各项目年度利润目标完成情况，对实现的超额利润进行分级计提，形成激励金额。 表1 项目超额利润激励参考基数及计提比例
（2）超额利润激励偏差的修正 考虑到项目部分环节所产生的超额利润并未在年度当期节点全部释放，或者相应的利润实 现情况需要在后续年度进行验证及修正，可根据建造合同准则核算各项目年度利润结转比例，以该比例核算当期节点利润比例，并在下一年度下一节点根据利润释放情况进行利润额度修正。开展过超额利润激励的项目在后续年度的项目节点如出现重大利润偏差，造成原有锁定的利润成果损失，则应在当年年度绩效包中将原激励兑现额度扣除，予以追回。 （3）项目超额利润激励的分配 项目超额利润激励的分配根据各执行主体超额利润贡献度确定。根据项目实施单元各执行主体在项目履约过程中的责任环节和利润产生来源，将超额利润贡献产生项分为七大类：设计优化、设备采购、建安采购、财务控制、项目过程费控 ( 含风险控制 )、变更索赔结算和其他，如表2所示。根据该项目超额利润贡献来源，核算各主体超额利润贡献值，确定每个 项目共享激励分配方案。 项目超额利润激励按照向利润贡献较大的主体和人员倾斜的导向进行分配。结合项目实际利润实现情况，考虑量化的困难度，在制定具体分配方案时，考虑项目经理对各主体激励分配金额给予一定的调节空间，建议比例为10%。 表2 项目实施单元超额利润激励分配表
▌6. 项目利润的单项激励 项目利润单项激励主要用于鼓励在项目利润目标完成的基础上，通过项目策划、设计优化、 施工组织改进、采购谈判、物资物流管理、过程费控、结算索赔、重大风险控制、二次营销等环节主动创新、二次增值，对项目利润实现带来显著效益的个人或团体进行激励。 项目利润单项激励作为超额利润激励的补充措施，重点覆盖在项目利润目标未完成、但形成了利润，在某一环节有突出利润贡献，并具有典型示范效应的情况。 项目利润单项激励按照向利润贡献度大的主体、项目核心人员倾斜的导向进行分配，其中对项目利润实现起重要作用的项目核心人员（包含项目部兼职人员），建议其分配比例不低于80%。 ▌7. 项目亏损负向激励 如出现项目利润目标未完成且项目出现亏损，则对项目执行过程中的费用控制和利润损失情况进行分析，根据表3确定处罚考核金额，对造成利润损失的责任主体进行处罚。 表3 项目亏损处罚考核金额比例
根据项目超额利润的激励机制，为某一光伏项目，完成项目目标利润，并超额创造项目利润1167万元，根据上述设定的激励机制，应用分配结果如表4所示。 表4 某光伏项目超额利润分配表
项目履约主体分配占比如表5所示。 表5 统计各团队分配占比
从表4和表5看出，通过项目超额利润的激励机制的应用，结合不同的项目情况，可以实现对项目超额利润激励额度的量化认定，并合理分配项目履约各主体的激励金额，充分体现激励导向。其中，光伏项目在整个价值创造中，项目经理、设计团队、采购团队、施工管理团队所创造的价值较为均衡。 本文对电力设计企业总承包项目超额利润激励机制进行研究，提出了总承包项目超额利润激励的分类与应用原则、激励金的来源和额度、超额利润的认定和程序、激励的计提和分配、项目利润单项激励、项目亏损负向激励等方面，形成了具有实操性的项目超额利润共享机制。通过该机制的持续应用，有效解决了项目履约团队对项目利润指标的关注度和能动性不足、对超额利润和价值创造激励机制匮乏的问题，激发了项目履约团队围绕项目利润目标主动作为、创造项目超额利润，为企业发展贡献价值的积极性。 参考文献 [1] 中国电力建设集团与中国能源建设集团挂牌成立 [J]. 华东电力，2011(10)：1704. [2] 袁小超，施鹤明. 电力工程总承包管理的探索和实践[J]. 企业管理，2018 (S1)：338-339. [3] 赵刚毅，电力勘测设计企业开展工程总承包经营的难点和对策[J]. 电力勘测设计，2012(6)：6-9. [4] 陆小艺；电力设计企业转型EPC总承包的现状分析与对策研究[J]. 广西电力，2018(6)：28-30. 来源｜《电力勘测设计》杂志
|
|
|
