学会重新提问，更好地解决问题｜提问

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今天分享的书籍是《提问》

本书的作者托马斯·韦德尔-韦德尔斯堡，是业界公认的创新和问题解决专家。他曾与思科、微软、花旗等客户分享并完善他的重构问题的方法，并在《哈佛商业评论》《彭博商业周刊》《金融时报》等刊物上发表了研究成果，被《人力资源》杂志评为“20大国际思想家”之一。

在这本书里，作者以其深厚的专业背景和实践经验，通过很多故事和案例向我们展示了怎么通过三个步骤来重新定义问题，并找到解决问题的方法。

01

如何建立分析问题的框架

一般来说，处理问题分三个步骤。一是建立框架：把问题的边界弄清楚；二是分析问题：尽量将问题量化，掌握更多的细节；三是解决问题：根据分析的结果，想出一些可能的解决方案，做出选择。

换句话说，要想解决问题，你得先知道问题是什么，然后找出问题的原因，最后想办法解决问题。这三个步骤缺一不可，可能需要多次尝试，直到问题解决。

但作者强调了重构问题的重要性以及它和传统思维的区别，并且指出它能产生新的解决方案。重构和分析问题不同。分析意味着精确、有条不紊、注重细节并且运用数据。

而重构是一种更高层次的思维活动，它不是从第一印象开始深入分析细节，而是从大局出发，从另外的角度考虑问题。当然，重构并非局限于问题的开始，也不是要和分析问题割裂开。

作者说，有两种不同的方式来寻找问题的新角度。一是探索框架：通过更深入地研究初始框架的细节来重构问题；二是打破框架：跳出初始框架，采用完全不同的视角来重新定义问题。这样可能产生新的更有效的解决方案。

比如，在美国，有四成多的家庭养了狗。但每年有300多万条狗被送到收容所等待有人收养它们。尽管收容所用心渲染狗狗们的可怜模样，鼓励人们“领养狗狗，挽救生命”，并且这样做了很多年，但还是有很多狗狗没人要。

后来有两家公司想出了新办法。其中一家叫BarkBox，是卖狗狗用品的。他们发现，其实很多人想领养狗狗，但是不知道哪里有合适的狗狗。收容所的宣传主要靠互联网，但网站不火，不吸引人。他们想，要是能有个途径，让更多人知道这些待领养的狗狗会怎么样呢？

于是他们就做了一个手机App，叫BarkBuddy。它就像约会软件一样，让人们可以看到附近可领养的狗狗的照片和信息。宣传语很抓人：“找你附近的毛茸茸单身朋友！”结果，这款App火了，被下载超过25万次，每月有100万次浏览量，甚至上了电视脱口秀节目。它的投入只有8000美元，收获却远远超出了预期。

这就是重构的力量：换个思路看问题，就能找到更好的解决方法。这里的重构来自探索框架，也就是更深入地研究初始问题。它和分析问题类似，但需要关注其中被忽视的、可能会引发差异的点。大家一开始认为，流浪狗的问题是领养的人不够多，但BarkBox公司深入研究后发现隐藏的问题：信息没有充分流动。将这一点重构之后，问题就迎刃而解了。

不管是探索框架还是打破框架，重构问题的前提是我们要相信，大多数问题的原因不止一个，因此也会有多个可行的解决方案。否则，我们就可能被限制在旧的思维框架中，忽视其他更有创意的解决方案。而通过探索或打破问题的框架，我们就有可能重构问题，找到更高效的解决方法。

02

如何重构问题

那么，当我们想寻找新的解决方案时，该怎么对问题进行重构呢？作者总结了五种重构问题的策略，我们说说其中两种，分别是跳出框架看问题、重新思考目标。

1、跳出框架看问题

所谓跳出框架看问题，就是不要沉迷于表面的细节，想想目前对问题的陈述中可能遗漏了什么。

比如，阿什利和乔纳森是两个创业者，她们在纽约布鲁克林开了一家沙狐球俱乐部，吸引了很多潮人来玩。她们面临一个难题，就是要不要在店里卖食物。卖食物的话，会有很多麻烦，比如要检查卫生，要雇人做饭，很费工夫。不卖食物的话，客人们就会因为饿了而走掉，她们也就卖不出酒水，赚不到钱。这正是很多商家左右为难的地方。

阿什利绞尽脑汁，终于想到了一个新办法，就是在店旁停一辆美食车，过去没有人这么干过。美食车是一种在纽约很常见的小吃车，可以卖各种各样的食物。这样一来，阿什利就不用申请食品许可证，也不用雇人做饭。而且她还可以根据不同的时间和季节，换不同的美食车来卖不同的食物。

这个办法很受欢迎，客人们都喜欢美食车的食物，也愿意在店里多待一会儿，喝更多的酒水。美食车的老板也很高兴，因为他们有了稳定的客源。阿什利和乔纳森也赚到了很多钱，还在芝加哥开了第二家沙狐球俱乐部。

在这个案例中，创业者跳出惯有的思维框架，发现被常人忽略的外部因素，找到了解决问题的新办法。此外作者强调，很多人都喜欢把问题限定在自己的专业领域，总是用自己熟悉和擅长的方式解决问题，这是盲目和狭隘的。因为重构问题要求我们打破惯有的思维方式，所以很多时候需要跳出自己的专业领域。

2、重新思考目标

我们经常把问题看作障碍：那些恼人的东西会阻碍我们得到自己想要的东西，比如金钱、幸福或甜蜜的报复。“问题即障碍”的思维模式从直觉上来讲似乎没错：我们都有过被官僚体制、不合作的同事折磨的经历。但这个思维模式上有一个微妙的陷阱：大家都把注意力放在了障碍上，都在想如何绕过它，但这样反而会让人忽略更重要的眼前的目标。

比如，马特奥是一家公司审查小组的新任负责人，负责管理公司的数据库。他接手时面临一个挑战，就是要把处理数据变更请求的时间从两周缩短到一周。这个目标是前任领导定下的，他觉得这样才能提高团队的效率。

但是马特奥不满足于这个目标，他提出一个更高的目标。他说：“我们不应该只关注我们团队的速度，而应该关注数据库变更的速度。我们为什么要把所有的请求都自己处理呢？有些请求很简单很安全，可以让其他部门自己操作。”

接下来，马特奥开始实施他的新计划。他让团队分析了所有的请求类型，发现有80%的请求可以直接访问数据库进行变更，不需要经过审查。为此他的团队培训了其他部门的人员，教他们怎么操作数据库。虽然这个过程很费时费力，但是最后收到了很好的效果。几个月后，80%的请求已经由各部门自主完成，另外的请求也得到了快速处理。团队不仅达到了一周的目标，甚至比以前更快。

这个案例告诉我们重新审视目标的重要性。对目标的质疑，有时会帮你找到前进的道路，带来更好的结果。重新审视目标有五个方面，包括明确更高层次的目标，质疑显而易见的目标，寻找实现目标的其他方法等等。这些反思能帮我们重新构建通往目标的结构和路径，发现新的解决方案。

此外书中还提到，要学会“对着镜子自我反思”，从外界角度了解自己；还要从他人的角度出发，站在每个利益相关方的立场看问题，这也是重构问题的重要途径。

但无论如何，在处理现实问题时，我们会遇到很多复杂的情况，重构过程也将面临困难，比如别人对重构问题的抵制，或者你对问题发生的原因一无所知等等。对此要有充分的思想准备，并考虑更多的应对方法。

03

如何克服重构问题的阻力

作者提到，重构有三个常见的挑战，一当你手中有太多问题框架时，如何选择最需要关注的；二当你毫无头绪时，如何找到问题的原因；三是当他人抵制外界干预时，如何克服竖井思维。我们一个一个来看。

1、值得关注的问题

作者提出了三条有用的法则：让你特别惊讶的，或者特别简单的，或者重要并且可以验证的框架，就是值得我们关注的框架。

比如，巴西总统卢拉曾推出一项家庭津贴计划，在全球引起了热议。他把扶贫的方式从提供服务转变为直接给贫困家庭现金，让他们自己决定怎么花。这种方法不仅实施起来简单，而且成本低了30%。尽管有很多批评声音，认为穷人可能会乱花这些钱。但卢拉从小家境贫寒，深知这是误解。他相信穷人特别是贫困家庭的妈妈们，会谨慎地使用每一分钱。事实证明，他是对的。在这个计划和其他政策的支持下，巴西的极端贫困人口减少了一半，有3600万人走出了贫困。这一做法也为全球提供了解决贫富差距的新思路。

把五花八门的扶贫措施变成直接给钱，是不是特别简单，也让人感到意外，但是一旦把它放到可以验证的问题框架中，就变成了一项成效显著的政策。

要知道，一项建议之所以让我们感到惊讶，正是它触动了之前的思维定式；而优先处理简单的问题框架，则符合奥卡姆剃刀定律：越简单越好；再加上重要并且可以验证的原则，就构成了我们挑选问题框架的“黄金三角”。

2、找出问题的原因

作者提供了两种探究问题原因的方法：以发现为导向的对话和学习实验。

比如，有两位企业家马克和斯科特，创办了一家调味品公司，主要销售番茄酱、芥末和蛋黄酱。他们的产品都很美味、很健康，而且都是全天然的，因此很受欢迎。

但有一个问题，就是番茄酱的销量一直不太理想。他们不明白为什么，因为顾客都说番茄酱的味道很好。他们想了想，觉得可能是瓶子的问题。他们一开始为了显得高档，就用了方形的玻璃瓶子。这对其他产品很有效果，但对番茄酱却不行。

马克和斯科特就开始争论要不要换瓶子。这可不是小事，换瓶子会影响整个生产和运营。如果换了瓶子还是没用，再换回来就要花一年的时间。他们必须确定问题到底出在哪里。

我们想想大公司可能采取什么措施？可能会做市场调研，组织讨论小组，或者花大钱请专家来分析消费者的行为。但马克和斯科特没有这么做，他们只是跟身边的人聊聊天，比如客户、投资者和朋友。有一次，一个投资者说：“我很喜欢你们的番茄酱，我还放在冰箱里呢。”马克和斯科特听了一愣，这个人几个月前就收到了样品，怎么还没吃完呢？

原来答案就在冰箱里。马克发现，人们习惯把芥末酱和蛋黄酱放在冰箱里最显眼的地方，但把番茄酱放在冰箱门上。如果冰箱门上有透明的护栏就没事，但如果没有透明的护栏，方形的番茄酱瓶子就看不见了。看不见瓶子，人们当然就不会用它。

发现了这个秘密之后，马克和斯科特就给番茄酱换了更高的瓶子。结果一上市，销量就增加了50%。这个故事告诉我们，有时候问题的线索就在简单的对话中。只要你用心寻找，就能找到关键的信息。

3、克服竖井思维

要克服“竖井思维”，很重要的是听取外部人士的意见。

比如，格兰杰是一家欧洲小公司的新领导，他发现员工缺乏创新。为此，管理层考虑推行一个创新培训计划，以为这样就能解决问题。但在一次高管会议上，他的助理夏洛特激动地说：“我在这里工作了12年，这期间，曾有三个不同的管理团队尝试推出创新计划，全都失败了。这次的尝试，不管是挂着创新培训计划还是什么其他时髦的名字，也不会有什么效果。”

夏洛特的话让格兰杰警醒，他让管理团队重新考虑公司面临的问题。他们发现自己搞错了，员工不是不会创新，而是没有动力创新。他们不关心公司的事情，也不想多做事情。这不是技能问题，而是参与问题。格兰杰的团队改变了策略，不再强调培训，而是注重提高员工的参与度。他们给员工更多的自由和透明度，让员工参与决策过程，表达对员工的关心和信任。

这样做之后，效果很明显。员工的满意度提高了一倍，员工流失率也大大降低了。员工开始更积极地工作和尝试，公司的财务状况也好转了。四年后，该公司还获得了全国最佳工作场所奖。

夏洛特不属于管理团队，因此能提出完全不同的想法；但与此同时，她也非常了解团队的优先级排序和基本情况，所以才能随时加入讨论。如果格兰杰没有邀请她参会，管理团队应该会推出创新培训，并且重蹈前三个管理团队的覆辙。

由此可见，有时局外人的意见对于打破竖井思维，找到问题的真正症结是非常重要的。过于专一的竖井思维可能会导致固步自封，创新能力下降；而跨学科、跨领域的学习和思考往往更能带来新的视野。