 ⚪ 作者：《零缺陷智慧》杨钢著 ⚪ 编辑：小克 导读 在今天，高质量发展已经成为企业的必修课。 大疫三年增长受挫，行业竞争压力加剧，客户需求不断升级......面对种种不确定性，许多企业手忙脚乱，把自己逼到了不断“救火”的恶性循环中，依靠控制，围追堵截，不仅让员工身心俱疲，也付出了大量“不符合要求的代价”。  1 “不断救火”的代价 一款产品要想在市场上得到认可，质量是最基本的要素。 质量不行，再特别的营销手段也无济于事。 可见，质量对于一个企业的生存发展有着何等重要的战略要义。我们要告别价格战，发起一场基于客户价值的品质战。 在今天，外部经营环境变化不定，客户的需求也随之多变。企业要在这种不确定的环境中竞争，看谁能够向客户提供更好、更快和更经济的产品和服务。 因此，高质量发展成为企业的必修课。 面对不确定性，很多企业一时间手忙脚乱，把自己逼到了不断“救火”与处理危机的管理情景中，大部分依赖质量检验来进行把关，采取围追堵截的手段，强化“质量控制”，实施防堵工程，同时加固大坝，强化“质量保证”，让他们扮演“警察”和“凶神恶煞”，以期通过严格的控制手段防止问题流到客户那里。 这也的确体现出企业对待客户的责任心，但这种做法造成检查、评审和考核者工作量大增，人手总是缺乏，可水位也在不断上涨，溃堤的风险时时提醒大家不能怠慢，结果使得大家——尤其是质量人员压力重重、身心疲惫。 一家企业的管理原本不应该如此悲壮，而应该是稳固和有序的。 “我们公司属于传统的制造型企业，在最红火的那段时间，我们的销售老总曾经说过：'只要你生产出来，不管“质”如何，价格多贵，都有客户求着我来买，只要有“量”就能赚钱。’对我们而言，质量就是制定各种KPI、随时准备去现场'救火’、各种不被认可。久而久之，也对这种工作状态淡然了。” 曾经有一位学员，这样讲到。 第一次没有把事情做对，再去做第二次，第三次……不仅让员工陷入深深的无力感，也会在无形之中拖垮组织。  有这样一组数据：由于第一次没有把事情做对而产生的不符合要求的代价（PONC），在制造业高达销售额的20%-25%，而在服务业则高达30%-40%。 也就是说，企业每赚回100万，就会因为不符合要求而浪费掉30-40万。 2 预防必须从源头抓起 我们其实可以发现，往往事情的末端是最容易出错误的地方，比如出厂前检验，但这些问题往往与质量链的整个环节都相关。 但人们常常对于会计、工程设计、电脑程序处理以及营销等的缺陷视而不见，只会在生产工厂寻找错误。  克劳士比中国院长杨钢博士曾经画过一幅图，叫“影响成本的模型”。这张图也解答了为什么有些企业成本非常之低，可问题依旧不断，救火不断。 我们把大笔的钱投到了制造环节，但实际上，这笔钱真正对成本产生的影响，如果用一个量化指标表示，只占5%。 回过头再看那些白领阶层，他们只占了全部人员的15%，但是他们对整个成本的影响高达 95%。 这个成本的模型，从财务的角度告诉我们，要想治理黄河必须从源头抓起，要想解决公司的浪费问题，必须从源头抓起。 虽然我们叫制造业，但是工人不是质量成本的主要制造者，千万不要谈到质量成本就想到“蓝领”人性之恶。 因此，我们在发现问题时，如果需要预防，必须找到相关各方。 3 系统预防，实现“无火可救” 有一个中国老太太到了美国，和另一个美国老太太都闯红灯，被警察抓住了。 警察问美国老太太：“你为什么闯红灯？” 老太太说：“实在对不起，我色盲，我有医生证明。我没有看见红灯。” 警察想了想，可以原谅。又转头问中国老太太：“你为什么闯红灯？” 老太太回答：“我看到她走了，我就跟着走了。” 所以，红绿灯的背后，是不是一种文化在起作用？ 我们姑且可以称之为“预防文化”，也就是我们所说的“品质文化”。而文化的改变，最大的动力来自企业高层管理者，正如我们经常讲的：教育要从头开始。 员工的表现取决于他们的领导所设定或接受的标准，如果领导一个标准，下属一个标准，这样的企业制度一定是无效的。 所以卓越表现从哪里产生？ 第一就是领导的行为，自己说的自己都做不到，员工会去执行吗？而一个企业的文化，往往其中98%都是领导者个人的准则，是领导做人做事方式的延伸。首先是管理者，其次才是每一个人。 深圳某公司有一位姓雷的检验员，她在学习了零缺陷的基本哲学后画了一幅生动的漫画（见下图）。  你用心观察就会发现，在工作中，更多的人是在擦水，并且每天都在擦。 时间久了，每个人都清楚什么地方会有水，于是一进公司袖子一挽就开始擦，久而久之，你甚至认为你的职责就是擦水。 突然有一天没水了，你还会觉得不自在，觉得没事干，甚至担心失业，这是不该有的恶性循环。我们为什么不去关水龙头？ 有人说可能是我们也不知道水龙头在哪里，有人说太忙，没有时间去关，我想答案很多。 还要预防另外一类人，他们明知道水龙头在哪里，但就是不说，只会抱怨某个部门的人员素质太低。在旁边看着水一直流，一边看一边指责别人。 让人们养成预防的意识很难，因为改变心智本身就是最难的工作。 克劳士比当年在开展初期预防工作时做了两步。 首先，他要求质量部不再四处救火，而是去别的部门，帮助他们解决问题。 其次，是纠正加班的问题。克劳士比认为，加班是种无效率、缺少工作品质的体现。 为什么加班？我们在8小时内是认真地做好每一件事情吗？我们真的有那么多忙不完的工作吗？加班的根结在于要求不清、目标不清、缺乏沟通导致协调性差。  所以，他从工作流程入手，从实际数据着手分析，挖掘哪个环节存在问题并思考改进办法。 仅仅一个月，质量部就实现了不加班的目标。后来，他们又将每个人的工作上墙、图示化，从而推广到整个公司。 在这之前，大多数人认为修修补补是正常的，加班是正常的。 我们要学习如何解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。 比如电脑或者手机内存满了，它总是跳出来提醒“我” ，告诉“我”该清理内存了。但我每次就随便找个文件删除掉应付了事，久而久之，电脑风险就非常高了。卡机、文件丢失、重启时常发生，而“我”只会怪电脑性能不好，而不去反省我自己的敷衍行为。 企业里很多这样的事情，大家都学会了一套应付、摆平问题的套路，习惯了抱怨，而不去思考问题的真正来源和出处在哪。 其实一旦下定决心，坚决要根除弊病，改变就在一瞬间。 虽然通常，企业需要一个外部事件去推动其观念的改变，比如遭遇了重大的质量事故：客户投诉、大批退货、面临巨额罚单等——这种真正面临这种生死存亡的时候，领导层可能才会开始大力整顿、下决心改变。但这很容易形成“好了伤疤忘了疼”的恶性循环。 真正的改变最好是在企业发展高峰时做出的预防，而不仅仅是陷入危机泥潭时的自救。 -End- |
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