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一、开篇的话 中国经济在30年高速增长的基础上，如何保持将来持续稳定的增长？ 从制造大国到制造强国，从经济大国到经济强国，我们如何跨越？ “资源红利”、“人口红利”的优势已不复存在，未来我们靠什么？ 经济结构转型，转变经济发展方式，增强创新能力，都是我们的必经之路。 本文以小见大，从企业供应链角度谈如何转变经济发展方式，向供应链管理要利润。 二、理论基础及思考 从社会经济发展的历史轨迹看，随着经济发展阶段的演变和经济环境的变革，在制造业，有三个大量提供利润的领域，即：三个利润源学说。 第一利润源，是资源领域，在经济发展的过程中，从比较廉价的原材料，到节约原材料消耗，到原材料的综合利用，乃至大量人工合成原材料资源从而获得高额利润；把这种节约材料成本的方式，习惯称之为“第一利润源”。当材料成本降低到一定程度以后，空间就不大了，这时候通过挖掘人工潜力、提高自动化程度等来提高工作效率，获得更大的利润空间，这种途径称为第二利润源。相对于“第一利润源”关注资源领域，“第二利润源”更关注的是人力领域。 随着市场竞争的日益激烈，当企业通过降低成本、提高效率达到一定限度不能再扩大利润的时候，便需要寻找新的利润增长点。早在1970年，日本早稻田大学西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，形成了“第三利润源”学说，随后在其他国家也逐渐流传开来。 西泽修教授谈的“第三利润源”，以及他提出的“物流成本冰山理论”，更多是从企业内外物流环节谈应该如何重视、控制、降低物流成本。在西泽修教授的理论基础上，我们不妨再深入的思考一步，不仅从物流环节，而且从整个供应链管理的角度，考虑企业应该如何降低成本，向供应链管理要利润。 三、抛出具体问题 本人是企业信息化领域的一个老兵，在为离散制造企业咨询服务的过程中，遇到过很多供应链问题，我把经常遇到影响企业利润的难点问题分了三类。第一类问题是：计划波动性大，导致企业内耗大、运营成本高，直接影响企业的盈利能力。销售计划波动大，导致采购计划不准确、生产波动大、库存短缺与积压并存、企业内部沟通成本高、交货不及时、客户满意度低、客户流失率高等问题。第二类问题是：库存成本高，企业挣的钱都为库存买了单。库存资金占用长期居高不下，导致企业销售的越多，库存资金占用越大，企业现金流越紧张。第三类问题是：采购与供应商管理战略意识不足，在这种无意识的形态下，悄无声息地不断影响着企业的盈利能力。采购部门整天围绕订单转，采购部门纯粹就是一个执行部门，整天忙的就是下单、催货、付款之类的事情。 而无太多经历考虑供应商选择、绩效评估、战略供应商协同等问题，甚至没有战略供应商管理的意识。 四、系统化解决方案 上述三类问题解决难度大，具有普遍性，且需要站在整个供应链，甚至整个企业角度系统化的去思考、去解决。在阐述具体问题解决方案前，先抛出一个观点，但愿能得到大家的认可。即：现在企业的组织架构，越来越倾向于由“服务于职能到服务于业务流程”的转变，强调跨职能部门之间的合作，强调部门职能服务于业务流程，强调业务流程服务于企业战略。这种转变，能让企业在处理跨部门的业务中更敏捷，更协同。后续三个问题的解决方案，也都是基于了“部门职能服务于业务流程”这个思想。 首先来看“计划波动性大“这个问题，如何系统化的解决。在提出解决方案之前还要先卖一下关子，还不得不先提一下“客户订单分离点（Customer Orde Decoupling Point,CODP）”这个概念，因为延迟制造中，客户在什么节点表达购买需求，决定了企业在什么节点才能得到准确的销售计划或销售订单。
在上图中，每个小三角便是客户订单分离点的位置，根据客户订单分离点把制造业分为了五种类型。针对不同的客户订单分离点的位置，企业采取不同的销售计划策略；当然，这里不否认有些制造企业同时存在多个的客户订单分离点的模式。对于RTO、ETO这两种模式，一般是找到了最终客户才组织生产，销售计划波动不大。销售计划波动性大的问题，多数存在于MTO、ATO、STO这三种方式中，严格意义上来说，采用这三种方式生产的企业，是按照销售预测与销售订单结合，共同形成企业的生产计划，然后再组织生产。加上复杂的分销体系、代理商体系、客户更迭快等因素，销售计划波动大的“牛鞭效应”就产生了，最后苦的就是生产企业。 好了，到此该说如何系统化的解决计划波动性大的问题了。 首先，在企业运营模式方面，在认清本企业CODP的基础上，通过减少分销层级、避免销售需求的“牛鞭”甩的太长，造成计划量与后续销售量差异太大；也可以规划区域性物流中心，降低仓库层级、减少分销商代理商仓库数量，从而摸清准确的中间环节库存。 其次，在企业组织架构上，不要仅仅按市场、销售、计划、生产、采购、仓库、物流等职能设置组织架构，因为这是传统的按职能设置的部门结构，这种方式看似职责清晰、各司其职，但这些多为执行部门，部门间沟通成本高、协调难度大，造成企业内耗大；而是需要在企业战略层面上设立统管计划、采购、生产的部门或岗位，在企业规划层面上从业务流程的角度有部门或人去统筹管理企业运营。 再次，在计划方式上，很多行业可以采用滚动计划方式，再结合行业特点确定出滚动周期与滚动级次。比如：汽配行业，很多采用季、月、周的滚动计划，季度计划确定一个大概数量，可以指导采购周期和生产周期较长的物料的准备，月度计划近似准确，基本可以指导企业的生产排产，周计划便是准确的销售订单；然后根据上下游企业和自身情况滚动调整。还有，受季节影响很大的行业，比如服装行业，现在也多是采用预定与订单结合的方式进行滚动计划，而不是一锤子敲定订单，最后因销售过旺或销售不畅，而使企业不是挣不到钱就是挣到一大堆甩卖也没人要的库存。 最后，在信息化方面，通过信息化打破信息孤岛、提升企业执行力、辅助企业决策。个人感觉，现在信息化不仅仅是企业管理的一个工具，而应成为企业的一个核心竞争力。我先扯得远点儿，根据个人的理解谈一下信息化的三个方面的意义。第一方面是：信息化帮助企业内外打破信息孤岛，建立一个企业级信息共享平台（企业私有云平台），实现企业经营数字化，实现企业内各部门、供应商、客户之间的信息协同、业务协同，提升企业经营效率。第二个方面是，通过信息化帮助企业把优秀的管理思想与业务流程来落地，提升企业执行力，满足企业规范化、精细化管理需求，并支持企业的战略发展与业务变革，在这一方面ERP会发挥核心作用。第三个方面是，通过信息化挖掘企业的数据“金矿”，为企业提供丰富的决策依据，达成企业信息化的最后一公里，在这方面BI会发挥核心作用。好了，言归正传，解决计划波动性大的问题，属于“企业内外信息协同、业务协同”、“满足企业规范化、精细化管理”与“辅助企业决策”这三方面的共同问题。比如：企业通过供应商管理平台、ERP、电子商务平台共同解决信息与业务协同，满足企业规范化、精细化管理，提升企业执行力的问题。通过，BI对过去大量业务数据的挖掘分析与预测，让企业理性决策，理性的制定销售计划，从而避免销售计划波动过大，避免“多米诺骨牌”的倒下。 好了，再说一下“库存成本高，企业挣得越多，为库存买单越多”的系统化解决方案。 首先，我们先系统化的分析一下能够造成高库存的因素。先问大家，设计是不是造成高库存的原因？相信大家大部分会说“是”，只是我们以前对其重视程度、认识程度不够而已。依我看来，设计原因是造成高库存的源头，并且影响巨大。比如：国内某生产电纸书的企业，产品种类多达几十种；其实电纸书的核心功能基本相同，绝大多数辅助功能基本雷同且价值不大；更可笑的是，本来核心功能很单一的电纸书，搞出那么多型号来，把顾客整的眼花缭乱，不知如何选择。产品种类过多，零部件通用性差，不得不针对某些型号产品单独准备零部件、半成品、甚至成品库存，这便是高库存的重要原因之一。这里还有一例，摩托罗拉手机曾有100多种电池，你说但从功能角度来说，一个手机电池有必要设计那么多种类吗？这不是自讨苦吃吗？这里也不得不隆重提一下，2008年以来连续四年“全球供应链管理25强榜首”的苹果公司，反问一下，iphone4几个型号？ipad2几个型号？明白了吧，设计是降低高库存的源头，也是非常重要的原因之一。计划波动性大、预测准确性低，供应链反映迟缓，是造成高库存的另一个重要原因。今年5月份多家媒体曝光美特斯邦威过季衣服库存超过15亿，这些库存并大量的压在了配送中心和租赁仓库内，这不得不说预测准确性低、供应链反映迟缓是其重要的原因之一。库存齐套性差，是库存难以短期下降的第三个原因。这类问题在电子、机械等行业尤为明显。从理论上，假如一种商品用到1000种物料，那么仅仅缺一种物料便有1000种可能，更何况有同时缺多种物料的可能。因为这种原因，导致了一边库存积压一边库存短缺，并且一时刹不住车，高库存成了企业的一个慢性病。对于引起高库存还有诸如：采购提前期、生产提前期长，安全库存高，设计变更频繁，产品质量稳定性差等等，一说这些原因，大家就明白，此文中就不再详细阐述。 然后，针对上述分析，回答一下如何系统解决库存成本高的问题。首先，思想认识要全面。库存成本高，不是仓库的错，也不要完全归咎于某个部门，因为库存是生产企业的物流枢纽，与企业供应链与运营的整个链条有关，所以“库存管理，人人有责”。其次，从“两个源头”抓起，从设计源头抓起，从销售终端源头抓起。从设计源头抓起，在当今“多品种、小批量”、客户需求变化大、客户订单交期短，这些多重压力下，企业若想一味的进行大批量规模生产似乎有点儿难，但是，需要结合企业的实际情况进行平衡，主要是要从自身避免种类过度的设计。从销售源头抓起，要增加渠道的信息透明度，增强信息变化的联动速度，对于这方面具体的解决方案可以考虑从渠道扁平化和渠道制度建设方面来考虑。再次，通过信息化建设帮助解决库存齐套率低的问题。尤其是ERP与BI系统建设，通过ERP的物料需求计划（MRP）功能帮助解决生产计划、采购计划准确性低的问题；通过ERP的齐套分析，先“头疼医一下头”帮助解决当前齐套率的问题；通过BI的采购频率与交货周期分析、采购与消耗对比分析等功能对多年的数据进行分析，从源头上采用类似中医调理的方式帮助解决库存齐套率低，库存长期难以下降的问题。对于库存成本高，还有一些是“沉睡库存”引起的，这些问题其实好解决，比如通过库存清理、向供应商退货、打折促销等方式来解决。库存成本高的原因，不能穷举，但愿上述解决方案，能够给企业带来一点儿帮助或启发，这便是我最大的欣慰。 最后一类问题，采购与供应商战略管理意识不足，悄无声息影响企业的利润。对于这类问题的解决，我主要想从如下四个方面谈。 首先，要更新观念，从采购侧重围绕订单转，到采购订单管理与供应商战略管理并重。前几年，我大大小小做过二十多家制造型企业的供应链项目，总体感觉是，这些企业都有核心的供应商，但对其战略管理意识不足；越是小企业，此方面的问题越严重，甚至整个采购部门都是整天忙着催货、催票、付款，无暇顾及、也无意识顾及供应商战略选择、供应商长期合作管理、供应商绩效评估等方面内容。降低采购成本，企业不但需要长期稳定的供应商，而且需要对供应商的战略管理。对于，怎么进行供应商战略管理，对不同的企业有不同的影响因素，如：行业环境、区域环境、自身发展阶段、自身实力与影响力、对供应商依赖度等等，本文也仅仅提供一种思路吧，因为在这个问题上的解决，需要就企业论企业，提出针对性的解决方案。 其次，从组织架构和职责分配上，引起企业的重视。首先，在采购部门内部，要有人侧重负责供应商的开发、绩效评估等工作，也不建议专人做这个内容，因为这样日常的采购活动与供应商管理容易脱节，建议由采购部门领导与资深采购员共同负责。其次，建议企业内部建立虚拟组织“供应商战略管理委员会”，需要由采购、研发、质量、生产、财务等部门共同组成，因为供应商的战略管理涉及到这几个方面。比如：建议供应商能够紧密配合本企业的研发，研发阶段与量产阶段尽量选择同一供应商，从而最大可能的降低采购成本；需要对供应商的质量体系与质量水平定期评估，需要关注生产部门对供应商产品的满意度，需要财务部门关注供应商的资产运营状况等。 再次，进行供应商协同管理。在阐述上面两个方面时，也多少涵盖供应商协同角度的内容，本部分算是再次强调一次。建议研发阶段供应商与量产阶段供应商相同，这样不但可以降低采购成本，而且可以提高供应商配合的积极性。建议企业不要过于热衷淘汰供应商，因为每一个新供应商的选择会有产生很多您看不到的成本。同时，建议有可能的企业与供应商建立产业联盟，因为未来企业的竞争不仅仅是一个企业的竞争，而是一个企业与整个产业链协同能力的竞争，企业争取做到自己到哪里建厂，供应商追到哪里去建厂，若能做到这点儿，相信不管你是传统制造业，还是高科技制造业，你定是这个行业的大牛！ 还有，可以从信息化角度去解决。企业需要提高信息化认识、提升信息化水平，让信息化成为企业的核心竞争力之一。这方面具体来说，就是建议企业不仅仅通过供应商门户、ERP等来辅助企业的管理，而且需要通过BI来辅助企业的决策，诸如：供应商平均交货天数、供应商价格波动、供货质量趋势、供应商价值分析等内容，这些需要大量历史交易数据做支撑的分析，BI更合适。所以，建议企业提高信息化水平，让信息化工具在供应商管理领域不仅辅助管理而且辅助决策。 五、结束语 一个国家谈转变经济发展方式，一个企业可以谈转变利润增长方式，我想从供应链的角度去增加企业利润的增长方式，也是一个不错的角度。每个企业都是国家经济发展的一分子，当每个企业发展方式转变了，也是对国家宏观层面经济发展方式转变的促进。 同时，这个社会没有“放之四海而皆准”的东西，“不管你信不信，反正我信了”，在企业供应链管理领域也是如此，每个行业的供应链管理各有特点，每个企业的供应链管理更是如此，一篇供应链管理领域的文章也不能面面俱到，若本文对企业发展能有一点儿帮助或对您能有一点儿启发，便是我莫大的欣慰！ |
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