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谭长春 管理理念难懂，土话却易记，也更容易指导实践，任正非这些土话，话糙理不糙。 01 学习先进经验： 先僵化、后优化、再固化 任正非曾说，“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走的，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。我们现在向Hay公司买一双美国鞋(西方鞋)，中国人可能穿不进去，在管理、改进和学习上，我们的方针是'削足适履’，对系统'先僵化，后优化，再固化’。” 这句话不是空喊，而是能够进行实际行动的一句既著名又有用的“土话”。 一些企业说自己是学习型组织， 学习的方式就是听领导开会、教导，甚至教训。任正非现在每周要看两本书，华为公司现在也已形成了员工看书的习惯。从1997年引进IBM公司IPD体系开始，华为陆续花了几百亿元咨询费，引进咨询师，引进系统与经验，总结出先僵化、再优化、后固化的原则。 一个中国民营企业，已经排在领先位置， 仍用这样的“土话”激励自己，不断学习， 这样的土话可以再多一些。 02 价值观： 我若贪生怕死，何来让你们英勇奋斗 2017年2月，任正非在泰国与地区负责人、尼泊尔与员工座谈时谈到，“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机……我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。” 一些企业谈领导力，不是领导起带头作用，而是要求员工努力奋斗。“我若贪生怕死，何来让你们英勇奋斗”这句话也是华为公司对领导力最清晰的注脚。有了领导不贪生怕死， 在前面带领大家冲锋，这种领导力的强力表现，自然会牵引企业员工艰苦奋斗， 根本不需要跟他们提倡主人翁精神。 我们说何为管理者， 就是通过下属员工的工作努力，实现自己的管理目标。 如果只是通过下指令来实现， 那么是不是谁都可以做管理者呢?管理者除计划、组织、指挥、协调、控制外，有时候还需要带头冲锋， 起模范带头作用。 03 对客户： 眼睛盯着客户，屁股对着领导 任正非批评下属，“你们不要为了迎合领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片。关注领导已超过关注客户。不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。” 他还说，“我不怕大家批评我，有人批评我是好事。员工以后最重要的不是看我脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，可以到我办公室来踢我两脚。” 我在一次培训中跟一些高管们交流，问这句话能在企业推行吗， 由于培训两天，已经跟他们建立了良好的关系， 他们可以说真话了，但是确实有不少高管在培训现场摇了头：脸对着客户可以，但是屁股对着领导…… 个人认为，这句话是任正非对“以客户为中心”观点的场景化表现。在当下场景化流行之前，任正非早已是场景化管理大师。当不少人把管理秘籍、管理经典挂在墙上、放在嘴边的时候，任正非早就用场景化表达，对“以客户为中心”的价值观进行了落地。由于他是华为公司创始人、CEO， 当他用这句土话对自己开炮时，更能起到以身示范的效果。 04 全员股权： 我股份少一点，大家就多分一点 2019年，任正非说：“我拥有华为1.14%的股份，史蒂夫·乔布斯拥有苹果0.8%的股份，这表明我的股权被进一步稀释是合理的，我将向史蒂夫·乔布斯学习。”还有一句话可以对其理念进行补充，“如果我把钱看得很重，为什么我的股票只有这么一点？我把钱看得不重，把理想看得很重，总要为人类做一点贡献。” 这句“土话”估计在不少企业做起来也存在一定困难。 领导不但不放弃股份，连管理权也牢牢抓在自己手里，结果几次机遇面前都失策，以致落后局面。 不少人都说，华为公司的成功是因任正非分钱分得好， 个人认为，分钱不是技巧， 首先是格局。任正非通过这句“土话”，体现出了自己的格局。 现在，其在华为公司的股份已经降到了0.9%以下。 05 战略： 只对准一个城墙口冲锋 任正非曾说，“华为坚定不移28年只对准通信领域这个城墙口冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。每年1000多亿元人民币的弹药量对着这个城墙口冲锋。密集炮火，饱和攻击。”聚焦主航道，做战略上不可替代的东西，不要在战略非重点业务上耗费战略资源。 不少企业喜欢多元化， 以及追逐新生事物。最近就见到一个企业家说，他创业已经40多年了，做过了很多行业，现在又准备全身心投入元宇宙。 华为公司在1998年颁布的“华为基本法”中提出， 永不进入信息服务业，30多年只对准一个城墙口冲锋， 甚至在此基础上，还采取针尖策略， 只做针尖那么大的事情， 免得踩别人的脚，同时禁止公司人员在非主航道上进行创新，以免浪费战略资源。
△ 华为创始人、CEO任正非 06 客户与需求： 以客户为中心，满足客户需求 任正非说，“让客户自己绘制产品路标。产品发展的路标是客户需求导向。产品既要满足现实需求，也要引领需求。”华为公司的产品，“质量好、服务好、价格低。不走低价、低质、低成本之路。” 华为的冬天中，什么是业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，让企业取得机会窗口利润，使公司同步于世界而得以生存。一些企业看似以客户为中心，其实在产品开发中，以自我理解为中心，甚至宝洁、可口可乐等世界巨头在现实中也因为消费者调研与洞察局限性，出现并不满足客户需求的自嗨情况。在这方面，任何企业，都不得自傲。 07 服务： 如果我们没吃亏，就是客户服务还没到位 华为在市场上舍得花钱是出了名的，尤其对待重点客户，绝不含糊。为此，任正非还曾提出了一个原则：“要求员工服务好客户的标准是，看自己有没有吃亏，如果没有，那么可能很难赢得这个客户。” 任正非说，“华为赚小钱不赚大钱，让利给客户。人才、技术、资金都可引进，唯独以客户为中心不能。”在华为，以客户为中心，就是要帮助客户商业成功。在华为，组织、流程好不好，客户说了算。作为华为的员工，要主动帮助客户，满足客户需求。也许我们在很短时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，就会慢慢找到。 任正非说，“服务好客户是华为存在的唯一标准。华为文化的特征就是服务文化 ，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的含义是很广的，总的来讲是为用户服务。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。一切围绕着客户运作。” 任正非还强调，“只是认识到客户的重要性是远远不够的，在竞争激烈的市场中，单纯的买卖关系已经无法让公司获得长久利润，还要通过自身的努力提高客户的满意度，获得客户持续支持，并同客户形成长期的合作关系。” 服务不是非实体产品，服务质量好坏也不太好评判。有的企业在服务时完全不是服务心态， 姿态放不下来，甚至还踩在被服务者上面， 恶劣对待被服务者。有的企业服务标准难以制定，员工敷衍了事，还声称，已经服务很好了。任正非以自己吃亏的方式衡量服务质量，一下把握住问题的本质，使其具备可衡量性。 08 业绩： 多打粮食 任正非在多个时间与场合阐述“多打粮食”。2014年6月16日，任正非用其比喻管理目标，“管理就是为了多打粮食。”2017年1月18日，在华为监管体系座谈会上，任正非发表讲话称，“作战部队的最高目标是内外合规，多打粮食。”后来的一次详细表述是在2022年5月26日，深圳坂田基地第三批军团/系统部组建成立大会上说，“军团要以销售收入为中心，一切为了多打粮食，一切为了胜利！” 其实这里的粮食是双关语。一是粮食代表了丰收， 代表了成果。再者粮食代表员工如果工作没有成果， 也就没有回报， 自己的收入就像收成一样会降低。不是所有的事情都要有直接回报， 有时候需要战略性退却， 战略性滋养， 以及做好基础工作等。 09 文化： 资源会枯竭，唯有文化才会生生不息 “华为基本法”核心价值观第六条内容为：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。” 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。任正非认为，企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，必须根植于企业的组织、流程、政策、员工的思维模式和行为模式之中。 一流企业建文化，这是华为的诠释。 10 持续成长发展： 不做昙花一现的英雄 “华为基本法”出台的1998年，任正非在《不做昙花一现的英雄》一文提到，“要有做大企业的思想准备和组织准备。”他说，“我们要的是成功，不是口号。华为要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。” 2019年5月22日，华为心声社区挂出任正非的讲话：“希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。”
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