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企业战略制定好后，重要的是执行落地。通过执行，将战略变成现实。 遗憾的是很多企业的战略执行力偏弱。根据统计，70%的企业战略没有被有效执行，83%的企业战略执行不力，企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60%。 战略难以执行落地的一个重要原因在于企业的组织能力不足。 为什么同样的战略，有的企业能够执行到位，而有的企业执行却得不到结果，差距在于组织能力。 企业组织能力必须匹配企业战略。如果企业组织能力不能承接战略，不管战略多么理想，多么富有创意，最终都是一场梦。 影响企业战略执行落地最重要的组织能力包括：人才、流程和技术。
人才是一切工作的基础，毕竟工作终究是人做出来的；其次是流程，专业化的流程是提升组织运作效率的基础；最后是技术，革命性的创新技术，能给企业带来巨大的竞争优势。 一、人才事在人为，人对了，事情就成功了一半。 成功的企业在人才管理上都有一套行之有效的方法。对于人才管理，最核心的是两个问题： 1、公司需要什么样的人才？ 2、如何选拔、评估人才？ 一个企业的人才需求是由战略决定的。 比如，一家代工企业，对产品制造工艺非常娴熟，成本和质量控制也处于行业领先水平。 作为代工企业，产品的定价权、市场以及最终用户，掌握在委托商手里。企业从长远的发展考虑，决定自创品牌。 对于代工企业来讲，要自创品牌，也就是说，要从原来的to B业务模式转变成to C的业务模式，必须解决以下几个关键问题： （1）对C端消费市场的理解，包括目标客户、客户细分、客户诉求、产品定位、价格定位、行业竞争态势等等； （2）to C的渠道建设，如何将产品高效地从工厂送到消费者手中； （3）市场推广，包括品牌的建立、宣传和推广等等； （4）销售模式的转变，包括销售模式、销售团队和奖励措施的转变。 该企业要成功从to B走向to C，在人才方面，需要有理解消费市场、懂渠道建设、懂市场推广以及具有C端销售能力的人才。 明确了解了人才需求以后，下一步就是需要对现有人才进行评估。 在人才评估时，首先需要明确人才评估标准，“评估人才的哪些方面”。但是，事实上，很多企业选拔人才时是没有标准，或者标准是错误的。 举个典型的例子，以销售人才选拔为例。很多企业销售人才的选拔标准是这样的：
遗憾的是，对于成功的销售人员来说，以上的选拔条件几乎起不到任何作用。 根据美国一家销售机构历时4年、调查5000家公司、评估100多万名销售人员后得出的结论： 一个成功的销售人员与年龄、经验和教育没有关系。 一个成功的销售人员的选拔标准是什么呢？该公司提出了销售人员五力模型：
作为一名销售人员，冰山水面上的内容（经验、外貌、年龄、学历）并不重要，重要的是隐藏在水面下的内容。 首先是智力，作为销售人员，每天要应对客户，“见人说人话，见鬼说鬼话”，智商绝对不能低，不能低于平均水平，否则日常遇到的挑战无法解决。 其次是价值观，需要与公司的价值观基本协同，否则难以在公司长期生存和发展。 但是，智力和价值观不只是销售岗位需要，公司其他岗位同样都需要。 对于销售人员岗位，关键的选拔标准是另外的五项：意志力、同理心、说服力、服务心、驱动力。 1、意志力。销售工作的特点是要经常承受打击，尤其是拜访新客户，被拒绝是常态。当销售人员被拒绝以后能否马上振奋精神，继续“追求”客户，有一种屡败屡战的气势。 2、同理心。当销售人员撬开客户的大门，找到了关键人后，接下来最重要的事情就是要与客户“谈恋爱”。与客户“谈恋爱”，需要倾听客户的真正需求，洞察用户各种明示或没有明示的需求，这个时候，需要销售人员具有同理心，能站在客户的角度分析。 3、说服力。了解客户需求后，就要根据客户需求提出有竞争力的解决方案，然后说服客户，让客户认为这是最佳选择。这个过程是非常有挑战的，这个时候非常考验销售人员的说服能力。 4、服务心。客户购买了我们的产品以后，销售人员能否继续真诚地为客户服务，主动帮助客户解决产品使用过程中的问题？销售人员要发自内心地把客户当作“朋友”，让客户成为企业的忠诚客户和口碑客户。 5、驱动力。好的销售人员能够不断地给自己设置高目标，不断挑战自我。 明确了岗位评估标准后，也就清楚了“该评估哪些方面”，下一步就是对现有人员按照评估进行评估。 评估的方法有很多，比如，面试、行为观察、背景调查、试用考核等等。 当对人才评估完后，与需求进行比较，如果存在人才缺口，企业就必须从外部引进和内部提升两个方面进行解决。 只有人才到位了，才有可能实现战略目标。 二、流程 流程是对战略的执行，在选择的战略方向下实施、执行、落地。如果说战略解决的是做正确的事，那么流程解决的是如何把事情做正确的问题。 比如：某企业的战略是成为某个细分领域巡检机器人的解决方案提供商，业务包括巡检机器人产品的研发、销售、生产和工程服务。那么，与客户建立关系、持续地开发产品、按照产品设计要求生产出高品质的产品，提供优质的工程服务等等这些业务流程，就构成了企业的日常经营业务。 简明高效的运作流程是企业运营的基础，企业的流程能力同样是企业组织能力的体现。 企业的核心业务流程并不是太多，最常见的有：
如果企业的运作流程存在缺陷，即便有明确的战略、清晰的组织结构、能力素质兼备的员工，也无法弥补这个流程缺陷带来的问题。 优化流程的基础是专业化，通过专业化来提高流程的效率。一个不能提升企业效率的流程，是没有意义的。 比如，最常见的费用报销流程，通常要经过直接经理、财务经理和上一级经理，如果原流程平均审批时间是5天，那么优化流程后应该达到4天或3天。 举个例子说明如何通过专业化提升流程效率。 某家具公司有一项业务是向房地产商销售家具。与房地产商开展业务，优势在于能够赢得一个可能有几百万、几千万预期收入的大项目，而劣势是回款比较慢，公司资金压力大。 但是在市场供大于求的今天，争夺项目几乎是白热化，每个企业都会拼尽全力，哪怕不挣钱甚至亏钱，也要拿下项目。 对大项目管理，如果能够抓住重点，优化流程，将会极大地提升项目赢单的概率。 对于大项目来讲，提升大项目赢单概率的关键之一在于客户关系。 因此，如何提升大项目客户关系，就成了大客户项目管理流程优化的关键。 大项目决策，客户很少由一个人决策，通常采取的是决策小组决策。决策小组成员一般包括：高层决策者、财务决策者、方案决策者、客户的客户、使用者、其他影响者。 高层决策者，一般是最终决策者，基本上是企业最高层或核心成员，高层决策者关注企业长远和关键的价值，关注项目对业务竞争优势的影响。 财务决策者，通常是财务部门的负责人，或者是采购部门负责人，通常关注投入产出和成本。 方案决策者，也就是技术层面的负责人，通常关注方案的完整性、可行性和领先性，方案决策者一般没有项目最终拍板权，但方案决策者常常会从解决方案的技术角度拥有否决权。 客户的客户，这个角色常常是被忽视的，但这个角色有时会起到意想不到的关键作用。他们的诉求直接影响到客户的收入和利润，会影响到客户的决策。。 使用者，最关注的是方便性和可靠性，他们是影响者，没有决策权。 其他影响者，包括参与这个项目的其他人员，。 客户决策小组成员一般可以分为三类：支持者（包括铁杆和一般支持者）、中立者和反对者（包括一般反对者和“破坏者”）。 铁杆：是和我们站在一起，维护我们利益的一些人，这些人在关键时候会力挺我们； 一般支持者：是有意愿、非常希望与我们合作，能帮我们在决策过程中说好话； 中立者：一般没有倾向性，属于中立方，对我们和其他供应商都不反对； 反对者：因为某些原因，无论是出于个人还是公司利益方面，或由于是竞争对手的内线，不希望与我们合作的一些人； 破坏者：很可能是竞争对手的铁杆，当然也可能是因为与我们有未解之怨，会在背后或关键时刻向我们捅刀子，所以一定要有应对之策。
我们首先要搞清楚客户决策小组中哪些人是支持者、哪些人是中立者和反对者，然后分别制定应对策略。 比如，可以把铁杆、一般支持者、中立者、一般反对者和破坏者的关系分别标识为5、4、3、2、1，如果我们希望方案决策者的关系是5，但现在可能是3，那我们就需要制定对应提升的策略和行动，通过一段时间的努力达到5分的目标。 对于大项目中的客户关系管理，我们可以先做到专业化，然后在专业化的基础上制定标准化的流程，并不断加以执行和优化。 流程优化的这个过程就是企业组织能力不断提升的过程，也是公司整体战略能力打造的过程。 三、技术 除了人才和流程，企业的组织能力还体现在核心技术上。 人才可以引进，流程可以优化，但技术却不是一朝一夕可以练就的。尤其是高科技企业，就算引进了行业内的专家，也必须持续地在研发上投资，才能发展出企业自己的技术储备。 技术对采取产品领先战略的公司的助力不言而喻。 就华为而言，截至2022年，华为在全球拥有超过12万件授权专利，中国和欧洲各4万多件，在美国也超过了2万件，其中，已在全球拥有20%的5G、WIFI6专利、10%的4G专利、15%的NB-IoT、LTE-M专利。 在5G领域，华为是全球最大的5G设备供应商，拥有全球最大的5G专利组合。 华为的5G技术被认为是全球领先的，具有高速率、低延迟、高密度等特点。这种技术领先优势让华为在5G领域有着非常强的竞争力。 对于采取总成本领先战略的公司，技术的应用也非常普遍，不过主要围绕着效率、效益和成本展开。 如果你今天进入麦当劳餐厅，你会看到汉堡生产标准化流水线，近年来麦当劳又增加了自助点餐屏，这样让人工更多投入生产，提升整体效率和效益。 以成本领先战略为主导的沃尔玛公司一直致力于科技应用。沃尔玛先后花了6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这一整套的高科技信息网络，沃尔玛的几千个门店可以在一小时内完成对每种商品的库存、上架、销售量的盘点，这对零售行业来说是个奇迹。 而对采取客户亲密战略的企业，技术的推动力更多地体现在客户体验和个性化价值上。 比如，现在不少企业的客服热线系统可以通过打入电话号码，直接在人工座席上自动检索并弹出来电者的相关资料。 如果是酒店系统，则会有来电者的住房偏好，包括楼层、朝向、房型、饮食、健身等资料，使得每次的入住给客人带来亲切、关爱和体贴入微的美好感受。 最后的话 当企业制定战略时，而不仅仅是在执行战略时，才需要考虑自己的战略能力能否承接战略的执行。 因为企业战略本身就是“想做”、“可做”、“能做”这三者之间的交集。其中“能做“指的就是企业拥有什么样的资源和组织能力。只是制定战略时对组织能力的评估只是宏观上、大略的评估。 而当企业在执行战略之前，管理层必须对企业的组织能力（包括人才、流程、技术）有充分的、深入的了解。 如果组织能力不足，难以匹配战略的落地，且企业发现无法在短时间内弥补差距，那么企业必须重新修正企业的战略，将战略与组织能力匹配起来。 |
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