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当今快节奏，不断变化的业务环境需要组织的演进方法，包括人力资源等内部职能。新的工作方式、不断变化的员工期望、数字化和更快的工作速度的综合影响暴露了标准三支柱人力资源运营模式的局限性。只有30%的人力资源主管认为，他们目前的结构使他们能够适应不断变化的业务重点。作为回应，首席人力资源官(chro)正在寻求重建未来的人力资源运营模式，使人力资源能够灵活运作，与业务战略保持一致，并提高运营效率。人力资源总监正在通过推动以下四点来拥抱一种新的人力资源运营模式:1、建立一个强大的人力资源运营和服务交付团队。由人力资源首席运营官领导的集中、专门的团队为员工和经理提供基础设施和流程，以执行日常人力资源运营。2、将人力资源业务合作伙伴重塑为战略人才领导者。人力资源主管与特定业务部门合作，成为他们事实上的CHRO，并与业务领导合作，解决该部门的战略人才优先事项。3、创建一个动态的人力资源问题解决池。作为人力资源职能的核心，问题解决者将项目管理和批判性思维技能应用于短期人力资源相关项目。4、通过下一代卓越中心提供敏捷支持。随着问题解决者及时提供敏捷解决方案，技术满足员工需求，COE将变得更小，并根据需要引入承包商和顾问，以获得深厚的人力资源专业知识。实现未来人力资源运营模式需要经历多个阶段——第一个阶段是提高人力资源运营效率，这样做可以节省资源，减少重复工作，为战略优先事项腾出时间和资源。一个更高效的组织提供了一个稳定的基础，在此基础上重新设计角色，引入新的团队，不断提高运营卓越性，并产生更大的战略影响。人力资源总监及其团队可以采用以下四种方法中的一种或多种来提高人力资源的运营效率，根据组织的优先级和成熟度以及人力资源转型的当前状态，选择一种方法来开始。·探索自动化的机会，优化员工对HRIS工具的使用。3、创建和发展人力资源共享服务（将HR活动迁移到共享服务中）4、创建一个强大的人力资源运营团队（定义团队的长期愿景）衡量你的人力资源职能表现，包括预算和费用，人员配备，活动和成本，使用结果来识别效率低下的领域。对当前绩效进行基准测试，可以揭示你何时在以与关键人力资源优先级不同步的方式使用资源。设定改进目标，并使用基准数字来跟踪改进，通过节约、效率提高和支出重新分配来衡量。创建一个可持续的改进路线图，以推动生产力和增长。列出所有人力资源活动，以及相关的端到端流程步骤。记录每个步骤和输出的责任人，并确定任何依赖关系，例如技术支持，寻找消除冗余和优化流程的机会。服务目录标识业务可用的标准化人力资源服务，详细说明流程步骤并提供责任。将人力资源服务视为端到端的流程，而不仅仅是单独的任务，可以确保所有步骤和职责都有文档记录，这有助于查明和消除重复和低效率。确定给定位置或业务单元中与全球标准不同的流程，考虑强制性的法律要求以及既定的当地程序，在你的HRIS中实施和维护这些程序。具有本地流程差异的全球公司面临重复和低效率的风险，以及法律威胁，记录标准和标准的适当偏差，以明确责任，减轻事务性工作的负担。在全球范围内实现供应商合同中包含的所有HRIS模块，并在功能冗余时淘汰遗留系统。建立一个敏捷的HRIS团队，对HRIS和任何更新做出反应、理解和教育涉众。利用人力资源信息系统的全部功能，在不增加额外投资的情况下，最大限度地推动快速、高效的技术成果。在全球所有单元中实现这些模块有助于实现效率、数据完整性和合规性。人工智能(AI)、机器学习和机器人过程自动化(RPA)是简化重复性任务的常用方法。分析人力资源流程、工作流程和接口，以确定自动化的机会。从文档生成和合同处理开始，然后转向聊天机器人和其他自助服务工具。·过程质量-通过自动化和标准化常见任务来最大限度地减少错误。·员工生产力-让员工自由完成更高价值或互补的任务。了解员工如何使用人力资源技术来识别机会，使技术投资最大化。利用员工对人力资源信息系统解决方案的反馈，确保人力资源技术是有用的和相关的。人力资源技术部门将70%以上的预算用于技术服务提供商的费用。要实现这种投资的回报，需要它为人力资源职能提供价值——如果员工的技术采用情况不佳，这是很难做到的。制定计划，将人力资源活动转换为共享服务，考虑流程复杂性、流程标准化潜力、共享服务就绪性和内部客户就绪性。规划共享服务迁移有助于优先考虑可能带来最大效率改进的人力资源活动和流程，并促进更容易的过渡。共享服务中心应该从事务性或标准化活动开始，随着时间的推移，逐步发展到基于判断的活动。定义由不同资源完成的角色，以推动时间轴和共享服务的采用。根据业务部门向共享服务过渡的速度来划分业务部门。随着组织和人力资源职能的发展，定期重新评估区域和业务单元人力资源团队的角色和职责。不同的经理和领导者将以不同的速度采用自助服务实践，这将要求本地人力资源继续处理事务性请求，直到较慢的采用者完成过渡。计划让本地人力资源助理担任教练，并在此期间进行更改，以支持最终用户向自动化共享服务的过渡。·直接从员工那里收集的数据(例如，要求员工对某些内容的有用性进行评级的调查)·通过人力资源门户网站和聊天机器人间接收集的数据(即，洞察员工对各种项目的相对重要性)·通过人力资源工作流程票务系统收集的交易数据(即票务类型或票务数量)共享服务可以使用数据来分析需求趋势，确定流程工作流瓶颈，并推动自助服务的改进。由于其接近运营人力资源任务，共享服务数据还可以提高人们对趋势的认识，这些趋势可能表明有前途的人才问题或机会。概述人力资源运营团队的长期愿景，利用这一愿景来设定目标并跟踪其进展，并设定和管理人力资源运营团队将交付的期望。定义一个长期的愿景可以帮助人力资源部门衡量在效率、成本、客户满意度和可扩展性等方面的进展。拥有一个清晰的愿景还可以帮助沟通人力资源过渡的好处，它将展开的阶段，以及业务涉众可以期望在不同阶段看到的好处。创建一个人力资源首席运营官的角色来监督和推动整个人力资源运营团队的合作。人力资源首席运营官负责监督整个职能部门的效率和数据驱动的创新。首席运营官将具有不同专业知识的人力资源团队联系起来，以确保诸如运营专家和人力资源技术专家等专家的工作——他们可能坐在共享服务组织中——被人力资源的各个角落广泛接受。培养分析能力，使人力资源运营可以处理更广泛的活动，考虑雇佣数据科学家、工程师或分析师。人力资源运营团队应该使用数据来管理其服务，随着团队规模的扩大，人力资源业务合作伙伴将更多地依赖运营来提供他们作为业务部门领导者的战略人才合作伙伴所需的数据。
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