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一、管理的最高境界是什么？ 我们也希望大家能理解，在一个世界上绝对的公平、公正是没有的，公平、公正只是在一定的条件下，是相对的，大家不要过分地追求公平与公正。 毛主席提出的“既有民主，又有集中；既有纪律，又有自由；既有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼的局面”，这是管理的最高境界。这种符合辩证法的境界很难实现，我们将努力去实现。 在管理和生产运行的过程中，我们向大家征求对我们工作中问题的看法和改进，请他们提意见，努力去实现管理的最高境界，但是在决策中我们坚决从贤不从众。只有实现一个思想比较开放的环境，一种开放的管理境界，才能让公司很多优秀的想法得以实现，团队的智慧得以发挥，并在生产实践中让团队威力创造巨大的价值，同时也为优秀的人员提供舞台，创造了很好的成长和发展的机会，这种环境产生队伍，可以看到员工干活有能力，干部干活用能人。 结合管理的最高境界，必然要求优秀人员是在一个开放竞争的文化环境中成长，在这种氛围中，好的思想要经受团队的不断挑刺，集众人之长才是金点子。团队的挑刺也会让你在痛苦中反思，也会让你在接受外部挑战的这种由外到内的蜕变中强大，你会克服自我溶入大我，对现实隐忍，对未来有期待，在当下有作为。 人才成长与成熟就是从inside-out（由内而外）更多的变成 outside-in（由外到内），吸收更多外部能量和接受外部条件束缚提高内在能力。内力强大后做人做事就不会靠声音大，同时公司强大的表现也是做事、用人从贤不从众。各条战线优秀员工要适应这种开放环境，要有有开放的境界与境界追求，这种开放竞争的环境是最好的成长空间，能够真正提高你的内在能力（内功）。团队的力量会让不完善的方案、想法更加完善，避免犯大的错误，少犯错误，你的想法和行为更加符合客观规律。 二、一个组织最核心的竞争力是团队和文化 公司竞争力体现在生产线突出的成本优势（涵盖：产量、质量、环保、安全、稳定运行、成本等），生产线成本优势背后是技术系统，而技术系统背后是团队和文化，团队和文化是最基础的，也是最重要的，是我们的核心竞争力。技术总可以学习，产品总可以改进，但只有团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。 举例：（管理的最高境界是第一个例子；设计文化是第二个案例；做成事的文化） 降低成本的设计成本文化：设计成本会决定后期生产中的80%以上的成本（含安全成本）。在生产制造环节降成本，非常之难，也为时已晚。控制生产成本需要将着眼点前移到设计环节，重新设计方案，最好在新产品线建设期间设计好生产线，让产品的设计方案能做到生产最经济，生产线更高的性价比，无差错设计不出人为差错。公司文化对于成本费用的控制，依据不应是“多与少”，而应是“是与非”，关键是要衡量投入产出比。控制成本费用不一定要追求成本费用总额的下降，而应尽可能让成本费用带来增量增效。5年回本要做，3年回本更要做。 人才与团队文化：分厂管理队伍是专业人员组成，有设备专家，低温回收专家，排渣系统专家，先有专才才有全才，全才是从专才中产生的，专才要实现跨界学习、允许在边界内研究探索，融合创新，让掌控系统的全才领导成长起来。掌控系统的领导是自然成长起来的，不是我们去找。创造人才成长的土壤、宽容的环境和良好的机制，“炸开”思想，让优秀人才涌现，英雄'倍’出。评价专家靠你自己成功案例，小孩走路喜欢踩小水坑，只有他自己摔两次，才知道水坑不能踩，才有自主决策能力。所以，我们强调要有成功的实践经验，做一个小项目成功，他就知道什么叫决策；如果他一个事情都没有成功过，他当领导时的决策就是胡来。选择干部的时候考虑你的业绩（成功案例），这也是压力，小项目全力以赴，在适合的工作岗位，一定会显出自己的价值来，别人会用价值体系去评价你。 做成事的文化和团队： 在做事过程中不是埋头做事，要创造一个宽容的环境，让大家愿意畅所欲言，互相启发，把思想炸开。事前讨论激烈结果会更好，甚至在一片指责声中勇于听取意见和采纳，指责声这就是贵人指点、高僧开光、西汉张良在桥头获得的天书……对新员工是多么好的指引。 解决问题的方法：解决问题本质是搞关联，领导者要有强烈的关联思维和应用关联思维。在解决一个又一个小的关联性问题后，逐步提高系统思维能力，看到更多关联，解决更大的关联问题。然后你会思考问题的源头关联，从本质上解决根本问题。干部看到事物的关联并解决本质问题，是一种最难复制的能力，车间也因为有这样的人才队伍，部分人才能成为引擎，驱动引擎就会涌现出更高的能力。 三、管理思路和问题整改 1、三大框架 对于管理工作，主要通过：解决问题、订立规矩、培养干部这三大框架，来打造充满活力且有序的车间管理系统。管理的三大框架是紧密关联、互为一体。 干部应该是理论和实操的结合体，管理工作要以生产现场为基础，看到问题和变化，对标先进制定目标明确方向，重复旧的行为只会得到旧的结果。管理者要深入问题现场，用真实的数据说话，用理论解决生产中具体问题，在打胜仗的过程中共同成长。 解决车间硬件问题后，就要及时总结经验、举一反三、完善流程，制定原则，修订规矩避免类似问题再次发生。解决问题的过程是培养员工和干部的实战过程，能够赛一赛车间管理者是否有能够胜任工作，知道自己的优缺点。 解决问题的要求：为什么成熟期组织发展的焦点是创新?因为成熟期的挑战是很难再有创新!为什么大多数公司在成熟期很难再有创新了呢?因为不愿意创新失去创新精神。吸引、留住、激发有创新精神的人。工作仅仅维持是难于维持住的，但创新实现增殖就能很好的维持。 2、管理工作三大框架的共性套路 1、明确目标：一个团队，没有什么比能完成目标，取得业绩，更让人兴奋的了。明确目标，专心致志地奔着目标努力，成功的几率也相应增大。说再多漂亮话，也比不上将员工利益与目标挂钩，取得一场酣畅淋漓的胜利。2、完成成果目标来自现实问题的解决，重复旧的行为只会得到旧的结果。重新审视生产和问题,列出问题的完整数据。抽丝剥茧，逐层比较分析，每一个部件、每一个因素都考虑一下，找出关联原因，找到解决问题根本方法甚至效益最优的方案，然后付诸实施并验证，最后进行总结与完善。3、管理者的一个重要能力是把复杂的事情简单化，大道至简。不管多么复杂的事情，在管理者的手上细分到一个一个很小的单位，然后让员工都能听得懂你的话，最后落到实处。 四、基础管理工作问题体主要现在现场管理出现了问题，问题背后的本质。 无论是什么行业的工厂企业都是以生产现场为基础，都离不开现场的管理，如何管理好生产现场，看执行力。执行力这个词一度很流行，现场管理需要执行力，在我理解来看执行力就是态度和能力。不断筛选和提高大家的态度、能力就是提高现场的执行力。 现场管理是内生于技术的，不是什么给定的“禀赋”。你有什么样的技术，依赖于领导者对技术的应用和创新。彼得·德鲁克说，创新活动能赋予技术以的能力，能力进而创造财富。事实上，技术的应用和创新活动本身就是赋予更好的管理资源。我们不能假定现场管理是给定的，是所谓的“禀赋”，现在使用的大部分现场管理能力其实是深入现场的人自己创造的。很多事情都是没有你设想的容易，也没有你想象的难。常说机会总是青睐有能力准备的人，其实更多时候是机会已经来了只是还没凸显，往往自己准备好。 举例：硫二消音器和风量计问题；溢流排灰机抽空问题；炉子塌灰辅助风匹配问题。 工厂现场管理是管理思想、知识和技术的外化显像。人类的进步来自于新知识，来自技术进步。管理资源本身也是知识和技术的函数。我们有什么样的资源以及资源价值的大小，依赖于我们有什么样的知识，什么样的技术和创新，技术和创新是否深入结合问题现场，技术应用是否符合文化和团队。 管理上升为领导，要有时间视角:基于时间轴看事情。从时间视角看，企业最美好的优点就是抗周期。在不同的波澜中能够持续地发展进化就是抗周期的表现。如果你不用时间轴着事情，技术和知识以及管理思想，在对和错的讨论有时候是没有意义的。举例：三级洗涤；系统稳定开车2-3年，直接表现大修费用节约；一键开停车；DCS改造。 看到新时代的变化，战略布局、管理方向才会非常从容。世界著名企业家、亚马逊总裁贝左斯曾说“如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多，但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。举例： 五、常识、本质和大逻辑，管理走向简单 管理者的第一个能力就是把复杂的事情简单化，大道至简。不管多么复杂的事情，都要在管理者的手上细分到一个一个很小的单位，然后让员工都能听得懂你的话，最后落到实处。真传一句话，假传万卷书。 越大的企业越不需要教条和复杂的东西，更需要根本性的真理性推理逻辑，常识、本质和大逻辑这三点是基于对长期实践的洞察得出的。其目的在于，抽象地说实际上也是获得一种时间视角，这三点本质上都是带有时间要素的。从时间视角来说，把握常识就是把握不太容易变化的东西，以最大化地对抗变化；把握本质则是去看内核中经得起时间检验的东西，这样才能让当下的投入更稳定，获得长期效果；分析大逻辑是在看随着时间变化的基本规律，这样才能让未来的变化尽量可控。三点统一在开放。 六、管理靠领导力 领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。”领导就是要让他的团队，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。真正能够成就自己的人，并不是不会犯错，相反，这类人犯错更多，只是他们懂得在犯错后反省自己，从中吸取教训，从而不断成长。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关，当你成为领导以后，成功与别人的成长有关。 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办?那么怎样才能确保别人跟上自己？ 作为领导要五看进行输入：看行业（优秀和领先的技术、管理、成本等变化，闻钱味）；看公司要求（痛点，围绕成本和需求）；看自己；看内外竞争（有何优劣势，成本；未来增长方法；安全环保；质量；人员组织、文化；问题，定位是什么）；看赚钱机会。 三定：定目标（经营全方位的目标，目标要设置两个：挑战目标和达标目标）；定控制点（核心竞争力，控制点是技术的护城河，护城河越宽，抵御竞争和风险的能力就越强）；定策略（制定具体的方案和阶段里程碑。策略要形成一个系统，形成一个走向胜利的系统，通过战略实施过程的规范性保证战略结果的确定性。）。然后解码输出：定年度工作计划，最后进行执行、监控和评估。 |
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