在四步曲里边架构是非常重要的，处在一个中间的位置，连接战略和最后基层转换的实现。架构为什么能承担这个重任？从企业架构的整体逻辑中看到它可以把整个企业有机地串联起来。从这张图上大家可以看到，左半部属于业务架构，右半部属于IT架构。业务架构强调的是把企业愿景、价值观引入到企业战略设计里。企业的战略如果想落地，一定要有很多的能力去支撑它，这些能力是什么，如何把这些能力拆分出来，业务架构会提供一个整体的方法帮助企业拆解战略能力。 这些战略能力拆分完之后，不能仅仅是一个能力列表，而是要找到归属。到底有什么样的业务活动和业务数据在支撑这个能力的实现？需要给企业的业务画一张棋盘，横纵交织的棋盘绘制成了一个格局。通过价值链的横向梳理，以及业务领域的横向和水平的切分，价值链的纵向加上业务领域的横向水平切分，交织成了一个棋盘，这个棋盘里每一个交叉点，就是不同业务领域在不同的价值链环节的能力诉求。 这些能力诉求经过企业级的规定、整合、布局调整，就形成了业务侧的棋盘，在业务侧把业务能力分布图列出来之后，就可以把战略能力对应到业务能力上。看每一个业务能力面向战略目标该做什么样的提升或调整。当有了业务侧的这一盘棋之后，就可以把需求结构化地传导到IT 侧。由IT部门根据业务的布局、结构化的切分去设计应用、功能、数据，包括设计安全架构，这样IT架构就成为对业务架构的支撑，IT战略也会成为对企业战略的支撑。而不像很多企业经常将业务战略和IT战略搞成两层皮，没有完全对应到一起，其实就是因为中间缺少了这种联系。 业务做业务的，IT做IT的，最后把两个战略合在一起的时候会发现，好像总差了点儿意思，就像神经之间没有完全连接一样。神经的连接没有建立起来，就会导致我们业务侧接受的刺激跟 IT 侧形成的反应不对称，这个是企业不愿意看到的。企业的管理一定要成为一个整体，无论是业务内部，还是业务与 IT 之间，这就是业技融合。真正的业技融合，就是让企业能够像整体一样，对外界的刺激做出反应。
数字化转型重中之重：业务架构
企业数字化转型最难办的是业务架构，为什么重中之重会是业务架构？因为 IT 架构这一侧，经过多年的实施整理，无论是应用架构、数据架构、技术架构、安全架构，还是网络架构，都形成了不少的规范，有一定的逻辑性和整体性，可以通过学习去了解其中的技能。但业务架构因为每个企业的业务都不太一样的，企业采取的业务管理手段、管理方式、管理水平、管理偏好都有差别，这就导致企业在梳理自己业务时都会有不一样的地方。 所以业务架构缺少方法，也缺少优秀统一的实践。正是由于这些原因，现在市面上专门写业务架构的书也很少，学习起来就比较麻烦。我经过多年实践，给业务架构做了一些定义上的总结。其它方法论里边也有一些对于业务架构定义的概括，但是这些概括往往反映的是业务架构包含什么样的内容，并没有从整体上对业务架构进行统一的描述。业务架构应该是企业为了战略落地，对能力进行整体规划，并把这种规划传递给 IT 的一种结构化分析方法，所以业务架构首先是一个分析方式。 既然是一种分析方法，它就不仅仅是为 IT 设计服务的。尽管它需要传导到 IT 实现上，它本身可以成为一种复杂问题的认知方式。因为它有全局视角，有结构化视角，可以把复杂问题从大拆小，然后把小问题描述清楚，把小问题与小问题之间的关系也描述清楚，从而让我们去认识一个复杂的事物。就像企业战略一样，大家看战略的表述，字数往往不多。一个很大的企业可能也只是用几十页就能描述完整的战略，但是这个战略里边的每一句话都有很高的含金量，很大的范围指向。 我们能不能把它拆分出来，跟具体的业务活动对应上，就是战略的落地过程。所以业务架构可以把这种宏观的大问题分解成可操作、可实现的小问题。然后把小问题引起的变化重新组织起来，形成新的目标业务模型。把这种业务模型讲给 IT 的时候，IT 就知道应该去做什么样的实现，来支撑业务诉求。 通过业务架构的设计，能够把战略、业务和 IT 之间有效地连接起来，所以它处在一个非常重要的腰部的位置上。但是由于以往的实现里对这部分的关注不够，导致业务架构梳理经常是五花八门，或者说干脆就没定义过这个梳理。但它的重要性其实已经不仅仅是在传统的 IT 实现，或者传统企业里边有所认知，即便是在互联网企业也非常认可这个词。在 2019 年阿里中台理念做宣传的时候，CTO 行癫先生曾经说过，业务架构师非常重要，而且很难培养，对于很多企业来讲，无法从市面上去找到成熟的业务架构师，特别是非常了解这个行业、这个企业的成熟业务架构师，更多的时候是要依靠企业内部实践来培养。 所以业务架构的重要性，无论是在传统行业还是在新兴行业，都开始被意识到。但业务架构的学习路径、学习方法到底是什么？这些方面依然存在着争议，这些争议妨碍了有志于转向这个领域的人去培养自己，这个也是我们希望能够在今后有所改变的地方。
