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认知与“模子” 这个行业像鬼一样，已经不止一次听到设备供应商这样评论服务客户的技师和客户。表面上看这种评论也不错，确实，他们做事有些时候像鬼一样不守信用、欺诈，弄的供应方焦头烂额。但仔细想想，这些“鬼”一样的行为也正是适应这个环境的必须，也就是说如果不做“鬼”是很难在这个行业混的。管理及心理学家西蒙发现：“如果一个生物体能完美地适应其环境，那么研究它的结构和功能的时候，人们真正能了解的就是它的环境。除非不能完美地适应，生物体的特性是不会“显露”出来的：人们在观察果冻的形状时，看到的就只是模子的影响。”某个行业的“鬼”多，只能说明这个行业的“模子”是个“鬼”模子，深入去了解，就会发现这些像鬼的人跟你我一样，也有正义感，有羞耻感。只是模子出问题了，换一个模子，这些鬼也会变成人。但是身处其中的人们不相信这一点，让行业的变革陷入困境。 俞敏洪说人之间最大的差异就是认知的差异，还说获得更高的认知，就像从宇宙看地球一样。我倒不这么认为，从宇宙看地球那只能是上帝。认知也没那么神秘，每个人的认知都是来自他的“模子”。有的时候是模子决定认知，有的时候是认知改变模子，有的时候是环境决定人，有的时候人改变环境。 模子改变认知 人的一生有时候会经历很多“模子”。比如本人，以前上军校的时候。教官一直跟我们说，你们在学校这段时间要经历两个改变，一个是从老百姓成为一个合格的士兵，后面就是从一个士兵转变成一个军官，因为你们毕业以后就直接是一个军官。为达成这两种转变，军校必须建立强有力的“模子”，让我们脱离以前的认知，建立新的认知。军队领导也知道这一点，所以有治军先治校的说法。转业后进入第一个外资企业，在新“模子”业绩重压之下，开始建立新的认知，自认为人生的目标已经清晰，回头看来这些基于公司平台的人生目标是多么不堪一击。同时明白了一点，很多像我一样来自国企的人也是可以转变的，而且在紧张高效的培训和高淘汰模式中转变的时间可以很短。在经历这些“模子”变换中，环境改变认知的特性十分明显。 认知改变模子 认知改变“模子”往往发生在领导人身上，强大的人格魅力加上有效的价值观引导可以实现通过个人的认知改变环境。稻盛和夫就是这样一位领导，他在领导日本航空重建时，坚持奉行“利他主义”这一纯粹的念头，它发挥出了强大的威力，不仅让濒临破产的企业起死回生，而且还将其转变成为一个高收益的企业。
在这方面为什么是领导人才能做到？为什么日航的人能发生改变？首先，关于领导人问题，要理解决策是理解组织结构和个体行为的基础；其次，环境改变人的问题，要知道人类行为既是理性的也是社会的；再次，人类是一个自适应系统，一个身处无限复杂的世界的有限的问题求解者。同样一个人既可以适应官僚体系，也能适应“利他主义”的工作环境。 通过改变“模子”改变认知 以上说明人是有适应性的，同样一个人当环境发生变化时，他的认知也会发生变化。九十年代有很多合资企业就是这样，本来是国营体制下形成的认知，在外资进入后，管理体制发生了变化，决策流程变了，岗位职责清晰决策权该下放的下放。绩效管理变了，责任到人大锅饭吃不成了。一两年之后你会发现整个人的精神面貌都发生了变化。当然变化不是一天之内发生的，本人亲眼所见就发现中方管理人员在给下属做思想工作时还说：无论如何你要相信组织哦。但实际上组织已经不能给个人兜底，唯一能兜底的就是个人对这个岗位负责能力与努力。 说回行业内到处是“鬼”的事情，问题的根源是“模子”出问题了，从行业角度看，企业组织过小没能起到企业的组织作用，中间技师甚至是没有组织的个体为主。在这种情况下，他们对外由于缺乏组织品牌而被做过多的服务要求，甚至被无理投诉。其次从市场上看，无论是设备质量，还是服务质量都由于市场组织性的缺乏导致信息不对称，客户难以理性选择，在讨价还价、赊账等过程中都存在过度压榨供应方问题，这进一步导致买卖双方、服务双方都充满了不信任。在这种情况下。你如果不欺诈，仅仅凭诚信做生意，往往就会被淘汰，这就是信息不对称情况下的逆向选择原理。在经济理论上，信息不对称一定会导致交易费用高企，也就是说交易过程中额外多出的成本费用，譬如：买方搜索匹配的成本，买卖双方违约的成本等等。解决方法不用说也是呼之欲出的。问题不是解决方法是否明了，而是认知是否到位，没有经历过改变人“模子”的经历就是很容易把人看死了，不认为这些“鬼”是可以改变的。人不是果冻，但人的认知也受模子的影响。
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