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作者/ 刘鑫翰，乔诺客户解决方案首席专家，曾任跨国公司海外国家总经理，区域销售副总裁，集团大客户业务管理部部长一个企业可能会有数十个问题，但如果只选出来一个首要问题，那一定是战略难以得到有效的落地与执行。为了确保战略能得以有效执行，不同企业会利用各种方法进行战略解码，通过可视化的方式将战略层层分解，转化为员工可理解、可执行、可衡量的举措，并在执行过程中评审、反复对照、质询和优化。即便如此，但绝大多数企业最终的财务表现仍然难以达到战略的预期，在战略周期内的财务表现至多能达到战略的5至6成。德鲁克说过：企业的经营成果在企业外部，企业内部只有成本。客户是企业订单、利润与现金流的唯一来源，如果客户不认同、不理解甚至不知道一个企业的战略，那么企业的战略怎么可能达成？对于价值大客户来说尤其如此。所以，华为每年都会与价值大客户一同进行战略峰会，其目的就是为了让客户了解华为的战略并与客户的战略进行匹配，设法与价值大客户的战略方向保持一致。企业把客户定义成什么角色非常关键，卓越的企业与客户应该是志同道合、方向一致的“同路人”。就像华为和沃达丰、中国移动等战略大客户，相互成就，砥砺前行。如果企业的经营管理者能够认识到，企业的战略需要客户来充分了解、认同才算形成了闭环，那么战略执行的触点必须继续向前延伸到客户层面，而不仅仅是在制定战略时单方面了解、洞察客户的痛点与需求。战略认同是企业与价值大客户长期合作的基础，是最为关键的高层次共识。
在企业里，销售团队是连接企业与客户的最前线。既然企业战略必须触达客户才可能成功地得以执行，那战略就应该设法直达销售。但讽刺的一面是，企业的一线销售团队更聚焦于战术和眼前运作，根本无暇去做更多的战略思考和行动。因为销售本身的业务特性，决定了在销售组织中充满了最后期限、客户拜访、周期性的危机、业绩的压力、销售额等指标压力。正如一位销售经理所说，“在这份工作中，如果你不能活到明天，你没必要担心后天发生的事情。”另一方面，事物往往总会朝着阻力最小的方向发展。销售人员主要靠业绩说话，所有销售都会倾向于做阻力最小的事情。所以，销售人员往往会卖公司最好卖、最容易卖的产品，往往会去找最容易成交的客户也就是中小客户，往往倾向于用最容易的办法做销售，比如抛低价。如果战略不能帮助销售团队带来更多的胜利结果，销售为什么要关注战略？如果销售不关注战略，战略无法直达销售，战略传达到客户就成为了一个伪命题，成为了无稽之谈。因此，如何让销售关心战略、认可战略，并把战略传达到客户是战略执行必须要破解的最关键命题，是战略成功的最关键保证。基于华为在战略规划与执行管理、全球大客户经营管理多年实践与经验的总结与提炼，我们发现让战略直达销售是一个目标、策略、计划与行动可以统一的过程，基本是个规范、标准与科学的过程。这个科学的过程就是一套连接战略与销售、支持企业高质量发展的模型，我们称之为BGM（Business Growth Model）模型，如下所示：企业战略是一个宏观性、整体性的设计，辩证地看，宏观问题的解决关键往往存之于微观。试想，如果企业经营好了主要的价值大客户，攻下了主要的山头项目，战略何愁无法达成？要经营好价值大客户，必须从选择战场、洞察战场开始，通过多维度、阳光化的客户关系建设，挖掘客户真正的痛点与需求，为客户提供解决方案，呈现价值，最终达成合作，形成销售业绩。其中，企业是否真的以客户为中心这个价值观因素决定了业务增长的上限天花板，销售铁军阵型与组织能力因素决定了业务增长的下限。凯文·凯利在《技术元素》中说：“数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户，才是提高效率的关键。”具有战略意义的客户能让企业更快速成长，这里不仅销售业绩增长，还包括企业整体核心能力的成长。BGM业务增长模型一面导向企业销售业绩增长，一面导向成就客户。企业战略可能有时机之选，但永远没有“绥靖”之选。每一个行业领导者的背后，都有一群伟大的客户。一个企业勇敢选择具有战略意义的大客户，打一场硬仗是最好的销售组织变革方式。企业战略目标的实现，即在眼前。
如何让战略直达销售，用一场典型胜利引发全公司的胜利，举公司之力做到价值大客户的群体突破，最终实现企业高增长？
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