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现金流到底是什么呢？哲学上有个终极三问：我是谁，从哪儿来，要到哪儿去？今天我们借用这个终极三问，把现金流拆解一下。  首先，“现金”，就是要弄清“我是谁？”的问题。有人认为现金就是账面资金，其实不然，准确地说应该是企业的“可用资金”。比如企业要交纳保证金，那这部分资金就成为“受限制资金”，“现金”就应该减掉这部分； 相反地，如果企业有一些未使用的银行授信额度，那“现金”就会高于账面资金。所以在看资金的时候，不要被账面资金迷惑了，要根据企业的实际情况做一些“加减法”。 接下来，“流”，就是关于现金“从哪里来”、“到哪里去”的问题。资金的来源分为四大类：赚来的、营运资金、债权、股权。 排在第一的，无疑是企业自己的利润。当然，由于业务模式不同，有些企业也可以从上下游生态中取得营运资金支撑，比如电商行业。 “到哪里去”大致会有三个方向：营运资金占用，运营费用，厂房、设备等固定资产类的Capex投入。 那么怎么样阅读现金流量表，报表使用者才能从中辨别和确认这些信息，做到心中有数呢？这就需要对现金流量表进行各种专业的分析。 分析现金流量表，是指对现金流量表内的有关数据进行分析、比较和研究，从而了解企业的财务状况及现金流量情况，发现企业在财务方面存在的问题，预测企业未来的财务状况，揭示企业的支付能力，为报表使用者的决策提供依据。 另外，现金流量表是以收付实现制为编制基础，反映企业在一定时期内现金收入和现金支出情况的报表。对现金流量表的分析，既要掌握该表的结构及特点，分析其内部构成，又要结合损益表和资产负债表进行综合分析，以求全面、客观地评价企业的财务状况和经营业绩。 比较常用的现金流量表的分析方法有：经营活动现金流量分析、现金流量表结构分析、现金流量表比率分析和现金流量表趋势分析以及经营活动现金净流量与净利润的关系等。  自由现金流由经营产生的现金流减去资本性支出得到。因此对自由现金流的分析，我们通常抓住两个方面，一个是经营现金流，另一个是资本性支出。下面我们举两个零售企业巨头沃尔玛和亚马逊为例： 沃尔玛   沃尔玛自由现金流没有表现出一致的趋势，第一年较前年下降，第二年较第一年上升，第三年又出现下降。企业的营运资本的净变动为负，会减少企业的自由现金流（后面会有专门的文章分析这个规律）。 负的程度会影响到自由现金流的大小。如果不考虑资本性投入的变化，营运资本变动负得越多，企业的自由现金流较上年比就越小。 例如第二年营运资本的净变动为-1,060，第三年的净变动为-2,823，从而使得第三年的自由现金流10,142比第二年的12,693少。这一变化的主要原因是因为沃尔玛在第三年支付了大量的税款，其应记（或应付）税款大量减少1,224，导致了自由现金流的减少。 对于一个优秀的企业，我们不期望营运资本影响自由现金流量太多，即使有影响，也希望这是对现金流正的贡献。 那么资本性支出对沃尔玛自由现金流的影响贡献怎么样呢？常识会告诉我们，企业销售增长，规模增加，必然会增加资本性投入，可能有过度或不足的投入。我们怎么来定量的分析这一变化呢？ 顺带补充一下，在财务分析过程中，如何消除企业规模的变化带来其他变量的自然变化，让连续几年的变量具有可比性，判断这个变量的过度或不足？ 我们通常以某个可以代表规模的变量做分母，目标分析变量为分子，转化绝对指标为相对指标。 还是用沃尔玛举例：  沃尔玛这几年自由现金流的变化没有一个稳定的趋势，资本性支出却逐年保持一个稳定的规模（与收入成良好的比例关系2.8%~3.00%，没有过度或不足的投入）。投资者可以得出结论，资本性支出对沃尔玛自由现金流每年的影响相对稳定。 轮到亚马逊出场了：    亚马逊经营产生的现金流逐年增长，但是自由现金流却在第二年有个大的波动。这引起了我们深入分析的好奇。分析之后，我们可以挖掘到和沃尔玛不一样的故事。 沃尔玛自由现金流的变化主要是由于营运资本的变化所影响。亚马逊的营运资本的变化为正。 因此，随着业务的增长，营运资本为企业提供了大量的现金。究其原因，亚马逊的应付账款巨大，表明它通过延期支付占有了大量应属于供应商的货款。 应付账款的增长超过了存货的增长，企业获得了正现金流。可见虽都处于零售行业，不同的商业模式与财务策略，给企业带来的财务表现是完全不一样的。 亚马逊的应收账款、应记负债和应记税款变化影响较小，我们主要通过存货和应付账款这两个项目了解了亚马逊背后的故事。 亚马逊每年收入都在以20%到40%的速度增长。经营现金流也随之大跨步增长。 最后，生存和发展是企业的终极目标，落实到现金流管理上，我们把它称为“守住底线”和“增长上线”。守住底线要“拍大数，算细数”、“设红线”、“一起扛”。 
首先，盘点企业可用总资金和Cash Burn（烧钱）。计算Cash Burn有三条线，第一条为最低必要支出（费用），即刚性费用；第二条为最低必要支出加上必要业务发展的营运资金，保障日常运营；第三条是在以上两项的基础上加上必要业务扩张的投资。 Cash burn / Cash，就能计算出现金可用几个月，不同口径的线，会有不同的结果。再和目标（生存、平稳、健康、宽松）对比，就可以倒推出自己的管理目标是什么。 第二，做BMW测算，测算最好、中间、最差三种情况，考虑不同情况的风险和机会，和CEO商量决定走哪条路线。如果碰到财务相对保守、CEO相对乐观的情况，BMW是一种很好的量化呈现的方法。
企业至少要有可支持运营3-6个月的资金才比较安全，也就是 “红线”；6个月以上是生存线；9个月以上是平稳线；12月以上是健康线；24个月以上是宽松线。月份确定好，结合企业的可用总资金就知道每个月可以有多少资金支出。
在疫情这样巨大的不确定性冲击之下，“一起扛”就特别重要。一起扛并不是有了意识就可以，具体要如何落实呢？ 第一，机制到位，根据情况调整项目管理机制和考核激励机制，比如签字权是不是收拢，相关的预算设在哪儿等； 第二，勤于沟通，不仅要跟债权人、股东、上下游等外部相关方沟通，企业内部沟通也非常重要，如果有减员、降薪、延迟发放工资，要让大家知道是什么情况； 第三，敢于加减，做好开源和节流措施； 第四，管理升级，危机常常是企业“练内功”非常好的契机；第五，以身作则，比如说减员降薪，一把手得起到带头作用。 |
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