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对于企业家来说，对战略的理解各有不同，这也会对企业的经营产生完全不同的指导作用。在商学院的学生中，企业的高层管理者约占84%左右，他们对战略的理解在很大程度上影响着他们所领导企业的经营方式。许多中国企业家将战略简单地理解为企业的目标，并且只关注目标的设定，而忽略了实现目标的途径和具体措施。因此，这些企业往往会陷入“年初设定宏伟目标，年末却无法实现，只能发泄不满”的循环困境。关于战略的定义有很多不同的观点。经济学家科思和威廉姆森认为，从交易成本的角度来看，战略的本质就是一群利益相关者通过不同方式达成的集体合同。我把战略被定义为指导一个企业为其利益相关者持续创造和获取价值的整体思路和行动方案。企业的利益相关者包括股东、员工、客户、供应商等等群体。然而，这些利益相关者的利益诉求在某种程度上存在相互矛盾的情况。从经济学的假设观点来看，这四种不同利益群体各自的诉求是：股东希望将十万元投资变成十亿；员工希望每天只工作1个小时，却能获得十万元的工资；供应商希望生意能够“开张吃三年”；而客户则希望用1块钱购买到价值100块钱的产品或服务。从某种程度上来说，这些迥异的诉求更像是零和博弈：在一个方面给予更多，就会在其他方面减少。因此，对于企业主来说，尽管各个利益相关者的诉求存在矛盾和冲突，但不能离开任何一方。因此，如何持续平衡各个利益相关者之间相互矛盾的利益诉求，是一个企业长期存在的基础，也是企业发展的前提条件。从某种程度上来说，通过平衡这种相互矛盾的利益关系，为相关利益方持续创造价值，并从中获取价值，这就是企业的长期战略。 战略的四大核心要素包括：企业愿景和战略目标、战略定位、制胜逻辑、重大举措。在企业实践中，中国企业家们对这四大要素的重视程度各不相同。首先，战略目标不同于战略本身。很多企业都有自己的愿景和战略目标，比如成为“世界第一”或者追求特定规模。然而，很多企业把这些目标当作战略本身，这是一个误解。战略目标只是战略的一部分，战略涉及更广泛的整体思路和行动方案。战略定位是哈佛学派非常关注的问题。他们认为，企业选对了细分市场，就解决了一半的利润问题。选择正确的战场是企业发展的关键，也是企业家的责任。然而，中国企业家在战略定位上往往是非常随机的。很多老板只凭一定的关系或者一两个定单就决定发展某个领域，忽视了最合适和有潜力的选择。战略定位可以简单概括为三个问题：我想做什么？我有机会做什么？我能做什么？大部分企业家的误区在于，他们认为战略定位就是“我想做什么”。然而，更重要的是根据外部导向综合考虑“我有机会做什么”，需要研究产业结构、行业发展趋势、竞争对手等因素。最终，要考虑“我能做什么”和“我擅长做什么”。综合考虑这三个问题的交集，才能确定战略定位。制胜逻辑是战略中的核心，它的重点是打赢竞争对手。当企业选择了一个战场，就意味着选择了竞争对手和合作伙伴。然而，制胜逻辑是我国企业普遍缺乏的一环。很多企业创业者对世界充满自信，对失败的预期不够。然而，事实表明很少有企业能够上规模，大部分企业无法取得规模经济性的收益。重大举措是制胜逻辑的落地，至少有一半的企业家考虑到了它。然而，在确定重大举措时，可能忽略了制胜逻辑的重要性。制胜逻辑的缺失会导致确定的重大举措无法确保战胜竞争对手。总的来说，战略是为企业家和企业最高管理层服务的。我建议同时考虑战略定义的四大核心要素，它们应该是无缝对接、整体一致的四个层面。虽然企业在不同发展阶段，管理层的关注重点会有所不同，但最高管理层仍应经常回顾这四个要素，以确保战略从理论落地到实践。 战略一致性 战略一致性是指企业的各个战略要素相互咬合、相互支持、相互强化的过程。它是战略目标在横向、纵向和时间上的深度分解与对接，形成完整的多维度体系。在战略一致性中，最重要的一个特征是战略要成为连接企业内部和外部的纽带。企业内部有各种目标、价值观，拥有组织、系统、资源和能力等元素；而企业外部则包括客户、供应商、竞争对手、政府、环境、文化和技术等要素。战略就是将企业内部的资源转化为可以与外部进行交换的产品或服务，并与外部进行交流与合作的方式。如果企业能够保持与外部的连接畅通，交换体系就会持续存在。但一旦连接失灵，企业就会面临挑战，甚至可能导致破产。华为的成功之处在于始终保持与外部的强关联和畅通的连接。企业内部最重要的任务是管理，而管理的本质是保持秩序。随着企业规模的扩大，内部对规范性、秩序性和稳定性的要求也越来越高。然而，企业外部的变化速度更快，且常常变化多端。这样一来，内外部的差异逐渐显现，企业难以保持动态平衡，甚至可能受到破坏。企业的收益都来自外部，因此必须与外部环境保持强关联，以确保资源的交流畅通和高效。如果企业无法做到这一点，就难以跟上外部的变化，内外部的连接就会失衡，战略一致性的纽带就会断裂，战略也就会失效，企业可能会面临失败甚至破产。因此，在保持内部稳定性的同时，企业需要赋予集体灵活性，使得企业内外能够长期处于动态平衡中，以适应外部环境的飞速变化。优秀企业都有自己独特的生存'土壤'，即在市场历练中总结出的独特理论。每个企业的成功逻辑都是匹配的。影响企业长期利润的因素有很多，而成功并非仅仅取决于一两个因素，而是需要多个因素多层次、多维度的精巧适配。因此，企业不能简单地效仿他人的成功因素，而是要根据自身情况去学习和适配。企业必须找到适合自己的战略逻辑，才能取得成功。制定企业战略时，需要向标杆企业学习，但学习的不是具体的方法，而是方法论。要理解成功企业的方法论是如何产生的，然后根据自身情况进行适配。每个企业都有其独特的外部环境和内部情况，所以不能简单地照搬他人的做法，而应该根据自己的适应边界，借鉴相关的经验并小心地适用于自己的战略体系。无论是外部环境的变化，还是企业内部的变化，都会对战略产生影响。因此，企业必须及时调整战略，使其与新的环境相匹配。企业要保持战略的一致性，需要不断进行战略思考和调整，以应对变化的挑战。 企业要实现持续增长，需要建立在对战略的基本理念与基本理解的基础上。企业应该认真分析自己的核心业务是什么，找到合适的定位与市场细分，建立稳定的根据地。同时，企业还需要研究根据地的外部空间、内部模式、潜力等，并培育出在市场上有影响力的核心业务，将根据地打造成强大的业务群。这些业务群是企业在市场中推进的基本单元，能够开拓更大的市场空间，使企业变得更强大。站稳根据地后，企业可以考虑选择专业化还是多元化的发展路线。专业化和多元化不是绝对对立的概念，而是相对的。企业的核心业务有六大要素，当这些要素的重合度越高，企业的专业化程度越高；反之，重合度越低，企业的多元化程度越高。企业要持续增长，必须要进行多元化发展。多元化面临挑战的是多样性和复杂性。如果企业的应对体系无法跟上外部环境的变化，盲目的多元化可能会失败。因此，企业应该先做好自己的主业，站稳根据地，然后在主业稳固的基础上培育新的业务。培育新业务时要找到与主业相关的维度，稳妥地一步步发展。如果企业盲目跟风，新业务可能成为企业的拖累。降低多元化风险的方法是“做强主业、相临扩张”，即先把主业做强，然后再培育新的业务。企业在扩张时要注意新业务与现有业务的动态平衡，确保整个业务体系相互促进、相互延展、相互强化。当企业能够稳定生存时，就应该对根据地进行梳理，将核心业务做大做强，力争成为行业领导者或细分市场的领头羊。然后，可以根据关联程度寻找相邻市场，并与主业进行精巧的匹配。在扩张过程中，企业需要更新整个业务系统，确保其相互促进、相互延展、相互强化，并保持良性的运行。总之，要实现持续增长，企业需要建立稳定的根据地，做强主业，然后考虑多元化发展。在多元化过程中，要注意动态平衡和降低风险。确定增长方向时，要从核心业务向外扩张，并进行精巧的匹配和更新。这样，企业才能在市场中不断壮大，实现持续增长。 在战略实施过程中，有两个关键要素非常重要：正确的方向和强大的组织执行力。首先，正确的方向是指企业要明确自己的目标和战略方向，确保思路正确。当确定了要采取的步骤，并且有了明确的逻辑，就需要将其分解为具体的战略举措和任务，确保战略任务清晰明确。其次，企业需要打造个体能力和组织能力，特别是与最强竞争对手相比较。这意味着企业需要不断提升自身的能力，包括员工的能力和组织的能力，以应对激烈的市场竞争。明确的任务和强大的能力并不能保证战略的落地，还需要有一个高效的执行机制和动力机制。执行力是由动力机制来保障的，它涉及到组织的架构、岗位设置、流程等多个方面。强大的动力机制能够激发每个成员的积极性和主动性，使其能够发挥出自己的全部能力，形成强大的集体力量。简单来说，正确的方向和强大的组织执行力是企业战略实施的重要支撑。它们相互促进、相互保障，共同推动企业的发展。只有在确保方向正确的前提下，通过提升个体和组织能力，并建立高效的执行机制，企业才能有效地实施战略，取得成功。
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