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1.库存存储的目的 库存仓储的主要目的是供应生产需要，无论MRP如何计划，库存策略怎么高明，只要物料供应不及时，生产现场就会停工待料，影响生产，都是没有尽责的表现。 当然，有些停工待料不是仓储管理人员工作不当造成的。比如紧急插单来不及采购，或者排程提前，以致供应厂商来不及送料；当然也可能是采购(外协加工)负责人员的疏忽，管理不善，导致进料日期没有及时送到。 作为仓库，要以现有库存为基础，检查投产的可行性，找出可能出现的异常情况，及早预警，谋划对策。要服务好生产现场，让生产准备更加顺畅高效，同时借机控制物料成本，为企业做最后的把关。 2.备料管理的目标 (1)审核近期排产所需的物料，确定排产的可行程度，或提示预警信息。 生产现场最怕乱，一定要有排程计划提前调控。排程又分为大排程和细排程。前者是MRP计划的基准，后者是投产的基础。 因为生产计划已经面临真正的“生产”关口，人和机器都准备好了，所以要保证细排程的可行性。人员和机台由现场主管安排，物料由生管或仓库审核，如果缺料，则初步保证排程指令可以进行；如果某些物料有欠缺，则调整排程，或者迅速寻求对策(包括紧急催料)来弥补不足。 (2)制令发布的附带保证。 工厂一般使用“制造命令单”对各大制程下达作业指令，大部分“制造命令单”都是在投产前几天(或一天)正式发布给现场的，一旦发布，就不会撤回。如果“制造命令单”经常发布又撤回，很容易造成生产现场的混乱。 为了正常执行“制造指令单”，大部分工厂发出“备料指令”(或“备料单”，有时也以“领料单”替代来简化程序)，指派该批物料的用途。 (3)提前备料的基础。 生产前的准备工作必须尽可能周全，使投产更加顺利，从而减少工时损失，提高整体生产效率。 投产准备包括作业标准(包括蓝图)、模具、夹导具(日语称之为治具)。如有必要，还包括对机台制程能力的复查，制程中与品管有关的检验标准与自主检查用的量具，也包括所需要的物料。这些物料最好在投产前根据生产批或“制造命令单”提前安排好，及时送交生产现场(包括生产线边的备料区或机台旁)；或在仓库备料区内等待现场来领料时，物料能及时提供。 (4)严格控制物料成本。 如前所述，发料是物料成本控制的最后把关关口，所以很多工厂都会根据用料定额来备料，发料，不会迁到生产现场的“方便”而变成“随便”。如果生产现场由于各种原因必须补料，需要单独制定补料的程序，以明确责任和区分原因。 3.备料管理程序 上述目标指向，可以通过下图的作业程序来设定：
(1)缺料分析。 在工厂里，生管部将制定最近的细部生产计划，即“生产进度预定表”，对于一个生产组织或生产线，确定次周或第三周（当然也可能是次日）的作业指令，要求现场按指令执行，以实现生产计划的目的。 生管部一旦制定出这个细排程，就要求按照产品的BOM清单去核算该大制程所需的各批物料总用量，然后审核仓库的现有库存量。如果没有缺料，则建立“生产进度预定表”，如果存在缺料情况，立即发布预警信息，寻找对策。 (2)备料作业。 一般的作业操作程序是在“生产进度预定表”确立后，由生管人员开具“制造命令单”，确定某生产批所属的产品。如有必要，还包括生产时间指令，交代现场主管挂在派工板上，作派工的依据。 此时，生管人员也要同时按照用料标准开出备料指令，要求仓储人员提前取料，按照“制造命令单”确定用料项目和数量，准备好放在备料区，待现场人员接收领用，见下表。
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