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■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。 ■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）  我今天给大家带来的题目是“营销策略与功能”。 我先对这个命题做一个简单的解释，我认为营销策略它应该源于它的组织功能，我认为一个企业他的营销策略不应该简简单单的谈所谓我们讲的策划，一个想法，或者是一个主意，它必须源于它组织的能力。 因此本人的偏好，或者一个学者的偏见是什么？ 我的偏见就是一个人要依靠自己的能力，依靠他自己的本事吃饭。我今天希望把这种能力和你的策略之间的联系，通过今天两个小时的时间，做一个交代。所以，我想这个题目大概是这么一个基本概念。 我们现实的命题是什么？现在中国企业真正面临的麻烦是什么问题？ 我认为就是如何在现有的规模下，保持盈利性的增长速度。这是一个很难的题目。所以，我们在中国的企业真正遇到的挑战实际上是如何保持盈利性的增长。在西方这个命题早就提出来了，对我们这样一个国家来讲，如何能够在更大的规模上保持盈利性增长的势头，这个是一个难题。因此，在这个背后存在的最根本的原因就是竞争的同质化。 所以在这个情况下，我们必须要寻求整体上的有效努力，而不能简简单单的靠一招一式奏效，现在一招一式越来越难见成效了。所以，我希望把这个概念给大家。 所以，我认为营销不是一个部门的事情，也不是若干个有才能的人的事情，他是一个整体的能力。 所以，现在产生的现象是什么呢？ 就是我们现在的营销功能普遍退化。我到过很多企业，很多企业的营销中心，或者是营销中心的各个部门都已经不是专业职能部门了，而是营销任务的外包部门。这些现象很严重，比如说市场调研功能交给了调查公司，把市场活动功能交给策划公司，市场宣传活动交给了广告公司等等。 我在想，作为一个企业来讲，营销功能如果在退化，它在整个系统当中的能力，包括市场运作的能力，包括贴近顾客的能力都在退化。所以，今天有必要给大家讨论一下这样一个命题，等我讲完以后，给大家留下一点时间，大家一起互动一下，我希望中国企业更多的关注能力的问题。 刚才我一上来就讲了，以前我们更多的关注的是策略，策略更多是单向的，后来是组合的策略，后来是我们称之为整合营销传播。这些策略都是指向影响市场、影响渠道的。 作为一个营销组织来讲，它应该更多的关注什么问题？ 我们还是要从这个起点谈起。比如说我们经常讲亨利福特是生产的典范，其实我们真正解读当年的历史的时候，其实亨利福特当年思想的不是这样一个如何标准化生产的问题，他思想的是大量生产必须以大量分销为前提。 分销的障碍存在于什么地方？ 他认为主要在于我们能否有效地提高我们产品的性价比，并且通过有效地提高它的产品的性价比，然后克服市场上的障碍。这个就是我们知道一个组织实际上完全可以依靠生产过程的能力，生产有效的能力，来提高他市场上的竞争能力。 这一点，后来在像英国的马斯这样的公司就有很深入的思考，他根本没有生产制造系统，但是他很清楚，真正的营销功能，如果考虑到了一条整个内部到外部的价值链创造过程，我们应该把这些注意力不仅集中在终端上对市场如何影响，更重要的是如何对市场的需求通过营销端的努力，传递给生产制造系统。因此，马斯是一个零售企业，他成立了一个非常重要的部门，就是质量控制部门，这个质量控制部门随着事业的发展，他越来越具有OEM和ODM的能力，也就是说他们不仅仅要控制品质，他们本身具有概念性开发的能力。 所以说，我认为这种在营销端具有概念性开发能力这些功能是营销中最重要的功能，如果我们中国的企业，能够在这个过程中形成所谓的概念性开发，包括市场需要什么，这就需要如何转化为产品，然后这个当中产品的性能是什么，它的外观特征是什么，颜色是什么，在什么时候能够提交到市场上去，首用者是谁，主要的目标客户群是谁。 通过这个环节的连接，我们就可以有效地打通生产和销售之间的关系。使生产过程能够得到这个环节，就是营销功能的支持，使这个生产过程变成强有力的竞争武器。那么，现在中国大部分的企业在生产过程，研发过程跟销售过程是脱节的，很重要的原因是这样一个环节中缺少这样一个功能性的支持。 如果缺少这样一种功能性的支持的话，它造成的结果是什么？ 造成的结果就是我生产出来全靠你销售系统销售，销售系统就要靠各种各样的办法能够把产品卖出去。因此，使得我们营销概念越来越多，各种各样的方式都在搞营销，从事件营销到其他方面的营销。所以，现在各种各样的营销书很多，很多杂志也刊登了很多在营销策划端一系列的文章。 所以，有人问我说，听说包老师是营销大师级人物。 我说，别，现在大师和骗子没有什么区别的。我不是搞营销，我是搞营销管理的人，我更多的关注功能的建设和能力的发育。 他说，我有一些问题请教你。 经常我会被问到一系列的问题。 他说，这个产品的卖点是什么？诉求点是什么？ 我听了以后我就很郁闷的。我跟他说，假如我知道这个产品的卖点，我何必讲课挣钱呢？ 只要你能找到这个卖点和诉求点，这个就是定位理论，你就能有效的影响消费者。我跟他说，我们现在真正要关注的，就是这些企业如何依靠自己的能力，形成整体的运作，形成有组织的努力，形成我们的营销端策略优异的表现，使这种策略持续下去。 所以，我认为亨利福特思考的就是大量生产以大量分销为前提，如何发挥销售的优势，对市场进行突破。所以他赢得了美国英雄的称号。我认为我们在这个过程中如何有效的看看内部的价值链。 当然，我今天不是简单的想讲生产这个过程和研发过程如何支持营销端的问题，我讲的是一个组织可能需要依靠他的组织的功能来表达他的营销策略。我记得波特有一句话，他是这么讲的：一个企业需要通过一组经营活动来系统表达他的市场竞争能力。一个组织的真正的市场上的表现是扎根与他的组织活动中，而这种组织活动能有效的形成浑然一体的格局是重要的。 2003年我见过蒙牛的老板，还有人写了书，说蒙牛怎么回事。作为一个学者来讲，我想告诉大家我对这个问题的基本看法，蒙牛的真正的营销在什么特点上，它的策略内涵是什么。 那年牛根生跟我说，实际上他在蒙牛起步的时候，他考虑的是一个问题，就是任何企业都必须充分利用地缘上的优势，借助自然之恩惠发展。 像蒙牛这样的公司在内蒙这个地方，自然资源会是什么？ 古人到就写过诗歌，天苍苍，野茫茫，风吹草低显牛羊。这个地方是不需要人工方式培植草的。我们如何利用这些草发展自己的产业，我们知道草的蛋白含量高于玉米四倍，只是因为我们不能直接吃草，需要通过牛来转化。以前我们不知道，所以以粮为纲，后来朱镕基上台说要退耕还草，当地人民没有理解退耕还草干什么，所以当地的人拼命地养牛和养羊，因此为了鼓励牧民养牛和养羊，所以就补贴给他们了。这些牧民一听就高兴了，于是大家都上，最后草还没长出来呢，还没长到天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊的时候，草就被啃了。 所以，牛根生看到这个时候，他进行了深入的思考。所以营销很大的程度上需要对本原问题进行深入的思考，你究竟在这个格局中的要害是什么，如何形成有组织的努力，关键在哪里。这个是牛根生的长处，他成为中国企业界的明星人物。 牛根生就想了其实我们错了。错在什么地方了？其实我们应该把钱补贴在草上，其实像呼伦贝尔草原有这么大的地方，如果一个牧民管多少公顷草我给他多少补贴，这个是牛根生的聪明的地方，他真正的问题是本原的问题。他说服当地政府说你应该把钱补贴在草上。 当地政府说补贴在草上跟补贴在牛上是一回事，总是这笔钱。 他说不一样，你补贴在草上，这些牧民就会到更远的地方看护这些草。 当地政府说有道理，因此就呼吁了很多的牧民去那。当时还编了儿歌，这个儿歌是这样的，一家一户一头牛，吃穿不用愁，最后一句是一家一户一群牛，胜过他蒙牛。 牧民一旦到了那个地方看到有很多草，他想怎么把牛引进，于是当地政府给贷款让他们买牛。这个地方有一个博弈机制，就是如果把钱放在牛上的话，牛养不好，政府的钱就打水漂了。但是现在把钱放在草上的时候，牧民会着急，那么牛怎么来，政府就会把牛组织起来，让银行给牧民贷款。等到牛长起来了，牧民就更着急，等到牛长起来了，而且出奶了，他就着急了，政府也着急的。 所以，蒙牛老板有智慧的地方，我们称之为营销大师级人物，他不仅仅营销一个市场的概念，他要营销一个生态。到了这个时候政府和蒙牛之间的合作关系就能建立起来，蒙牛老板没有掏一分钱，让政府给他地，给他建房子。 当时政府有一点想不通，凭什么我给你地，给你盖房子。 蒙牛老板说了，我要三年增长四五十个亿，你算算每年可以给你多少财税。 政府说，我给你打一个赌，如果你完不成怎么办？ 蒙牛说，我把所有的家底给你。 政府感觉到有意思的是蒙牛老板之所以敢拍这个胸脯，他靠什么证明的？他靠他生产作业的能力。 你们没有去过蒙牛公司，蒙牛公司做到什么程度呢？他做到每一个扫地的人，他擦地都是用抹布擦的。我是在日本公司呆过的，我当时夸了蒙牛老板一句，我说你管的工厂是我看到的最优秀的工厂，比日本人的工厂都到位，他每一块玻璃上都有人名，只要拿白手套一摸，摸到黑的了，这个人就不合格，而且每天考核。真正的优秀的企业是关注与他的功能的发育，并且依靠这个来发育一支职业化的队伍，依靠这个产生对市场的根本行为。 当地政府非常支持蒙牛，因此给了他地，也给了他厂房，所以蒙牛老板是一分钱没掏，营销最高的境界就是无中生有。 最后和利乐包公司谈，利乐包公司把蒙牛作为全球示范的一个企业，他的乳品能做到什么呢？一个当班就可以清洗一次，所有乳品没有交叉感染，然后去做实验，一个星期以后，几天以后，确实没有鼓起来，才把这个乳品送到市场上。 通过这个例子，我们漫谈一个企业的成功绝非是简简单单的在营销的策划上。我们今年看到蒙牛酸酸乳的表，这个只是冰山的一角，他真正扎根的是企业的努力，是整个价值链的控制。到这一步以后，老板知道整个组织如何有效的往前走，形成强大的市场表现力，于是他跟当地政府又要了一块。 他跟当地政府说，我现在有了这样一条价值链，从草到牛，到奶，奶站，一直到市场。但是市场的动力机制我需要通过政府的帮助建立，他要这个地干什么？他盖了18栋楼。 我那天参加蒙牛的楼了，没装修好，如果装修完了以后，大概是2700块钱一平米，卖给38个要员。 当时要员说，我没有钱。 蒙牛老板说了，你没钱，你不进入这个房子，你就退出高层领导。 所以，你要没钱，蒙牛公司帮助你贷款，以你个人名义贷款，债务终身制，而且一栋小洋楼再加上一辆小轿车。 所以，据蒙牛老板当年给我说，每个高管团队一人贷款150万。这个时候动力机制建立起来了，所有事业部经理每个人都玩命了，不用我说你们要好好表现，如果这回他们在市场上没有优异的表现，达不成目标，他就要从这个位置下来，换能干的人上去，这个位置下来，就意味着要从这个房子里面搬出来，从这个汽车里面出来，这个对每个人来讲，心里上没法承受的。 后来我把这个故事告诉很多企业的老板，告诉他们一个组织从他的整体市场的表现，他背后要有一系列多个层面上的努力，才能做到。 如果我们不是这样去做，形成浑然一体的策略体系，这个策略不能持续，而且我们越来越依赖于遇到什么专家、遇到什么高手策划一遍，说你帮我想想最近有真正办法可以把我这个货出去。假如，我们不是这样思维，而是整体去思考，使得我们的策略的发展都能够有效的建立在我们功能体系的建设上，并且这种功能不仅仅是包括我业务层面的，还要包括我的激励层面和机制层面，使整体的努力不仅仅有一个人，还是有一个高手能够带动大家走向未来，也不是一年一年的怎么渡过，这是我讲的如何使得营销策略和营销组织之间建立一个完整的联系。 我曾经给华为当过顾问，华为老板层次有一度非常希望做手机，我们知道手机是一个终端产品，它跟电视机不一样，电视机只有终端产品没有系统，他们已经有了系统，但是在社会上，在广大消费者心目中，华为的品牌影响力不如诺基亚、爱立信、摩托罗拉这样的公司。 所以，华为老板非常希望做终端产品，于是就咨询了IBM这样的公司。IBM公司跟他说，你们要做手机这样的产品，你要知道在两千零几年的时候，诺基亚、爱立信和摩托罗拉对中国问题做过一次研究，据说消息不是很可靠，在新加坡开了一次战略研讨会。 会上的结论是什么呢？ 就是说我们不能给中国的品牌企业更多的机会，我们不能犯像日本公司的错误。 最后得出的结论是用什么手法呢？ 就是用不断推出新产品的办法，然后拉动这个产品推出市场的机制。 这个过程有多快呢？ 大概是每三个月推出一款机器。 所以，在市场当中，如果你遇到了像这样的竞争对手，我刚才讲了这个消息不是很可靠，遇到这样的对手，他们经常做的事情是什么呢？ 以摩托罗拉为例，他们要做的事情就是当988推出来之后；他另外一款机，他的V60就开始进入推广；V60推广成功以后，他就开始进行分销，大量的分销。他是非常清晰的，而且是快速的向市场上运作，一款机在分销过程中，另一款机已经开始进入推广；等到V60进入分销的时候，他就进入V70的推广，V70推广成功，进入分销，紧接着就是388，然后是388C，一直到2003年底他A760推出市场，他是一个波次一个波次的往前走，使得是市场的销量不断的提升。 面对这样一种情况，他会获得一个什么样的好处呢？ 比如说我个人买了一个388，388当时推出的是什么情况呢？ 是6000多块钱，388到2003年的时候已经降到了1980的时候了，等到这个时候A760又推出了。在这个过程中他轮番作战，他迎合经销商和消费者两个环节。我们知道在这个领域当中，做大规模的分销，最重要的需要通过渠道进行，渠道的需求跟终端消费者的需求之间并不是完全一致的，两者是独立的主体。这两个环节如何能够有效地协同起来？对于任何公司来讲，都必须满足这两个环节的利益结合点。 假如你的产品不能更新，这个时候产品的售价会“卖穿”，就是大家都知道这个价格，并且价格越来越低。终端消费者可能喜欢，但是中间环节的经销商就不愿意，因为他挣不到钱。如果反过来说，我要不断地推出新产品，也许中间的渠道很愿意，但是终端的消费者他们不乐意。因此，很多人就会在过程中寻求他们认为合适的产品，这个时候对于厂家品牌企业来讲就有可能存在一种风险，他原来锁定的客户就可能流失。 因此，所有的企业面对大宗消费的时候，他都必须学会的是如何用推广跟分销交叉进行，在分销过程中就开始推广。比方说A760，假如我是A760的消费者，我发现价格随着销量越来越大而在下降。这个时候不同的人群开始进入这个市场，我本来以为像我这样身份的人应该是买A760的，结果后面那些土鳖也在用A760的时候，我心里就很难受，这个时候你就有机会推出388，这个时候388价格又高，你要是要的话，你就得付6000多块钱，然后在形象上宣传，形成了一种概念，使大家感觉到388这个商务机应该是有身份的人，那些海归，所谓海归就是在哈佛学回来以后，背上有一个壳，觉得这个388很好，这个388的推广已经成功。于是，他开始放量，一放量价格就要往下走，走到这一步的时候388的价格已经吸引很多人进入，那些土鳖又进来了，所以又要接着推A760。 这些操作的方面对于大宗消费品来讲都要这样做，现在这些竞争厂家，像摩托罗拉、爱立信和诺基亚这样的公司就有意识的想利用这条曲线和这样的模式来阻止中国企业在市场上有效的表现，假如他快于你推出产品，这个时候进入市场的时候你没有这个产品，他卖高价，等你的产品跟进的时候，他的量已经上去了，价格已经下来了。这个时候你永远跟在别人后面捧场。 所以，策略致胜关键的要害就是你能不能及时推出你的新产品，你新产品推出的速度够不够快。所以经过研究发现，像摩托罗拉这样的公司推出新产品的速度是三个月。他有庞大的研发能力和产品开发能力。中国企业是多少年呢？华为是12个月。所以，等到人家推出新款的时候，你的产品还没有经过预研阶段。所以，你要不要进入，你进入以后你的策略是一定的，就是你要拥有一样的速度推出你的新产品。 在华为基本法里面讲了，我们要有节奏的推出新产品，并且当新产品一旦在市场上推广成功，上去再推出新一款产品，交叉的进行。这个策略毫无疑问是正确的，可是当时他们要在手机上有这样的表现是不可能的。因此，他们邀请了IBM公司做顾问，来指导他们缩短研发的周期。我们知道IBM公司是擅长搞研发的，因此他把自己的研发周期缩短的能力复制给了华为，一共花了三年时间。花了多少代价呢？据说硬件和软件加起来花了5个亿人民币的代价。 最后IBM公司派出专家，当时来的时候这批专家跟他们说，你们分析一下，你们产品从市场概念性开发开始，一直到产品包的形成，就包括了推广方案和促销方案，包括产品本身在内，叫做产品包，走向市场这么一个过程，一共有多少项活动。 当时对接小组做了很长时间的思考和研究，大概有几天到一个礼拜，最后拿出一个答卷，说这个过程一共有12项活动。 IBM公司当中专家说了，你们真棒，你们居然非常准确说出了有12项活动，只要改两个字就行，一共是12个流程。你们在每一个流程当中，一共有多少项活动？ 他们又做了细分，最后IBM公司的专家跟华为的对接小组经过努力，一共把这个过程分解出来了，分解成什么样呢？ 一共12个流程，250多项任务，2650个活动。 我们知道，为什么要做这样的努力？ 原因很简单，你必须要把所有的脑力劳动和体力劳动混在一起的研发过程能够分解为活动，就像当年泰勒干的事情，这个时候你才能把每个活动规范化和标准化，你告诉他每个活动在什么状态下进行，用什么工具和方法来做完你这个活动，然后产出的解决是什么，中间需要的时间是什么，你只有做到这一步，你的工作才称为标准化，你才能跟别人的工作进行互换。 所以，就像我们生产作业过程一样，你做螺母的和做螺栓的一定有工差配合，这样才能把这个工作在分工的基础上有效的协同起来。 华为在营销上我们要表达出短周期推出新产品，最后他基于这样一个能力，就是说你能否缩短产品开发周期，而缩短产品开发周期最关键的技术就是把开发过程的人的活动分解出来，然后把他标准化，使得每一个人的工作跟每一个人的工作能够互换，能够互动。 那什么叫互动？ 我给大家举一个例子，我早年在咨询公司当老板，一个项目一共有四个咨询师，大家都对这个公司做了一些研究，现在调研结束了，出一个调研报告，你写第一部分，你写第二部分，你写第三部分。然后一个月以后我们拼这个报告。我本来很担心，因为每个人的劳动的意念，他的创造力都不一样，在这种情况下，我为了规范他们的行为，我把一级标题，二级标题，三级标题，以及每一级标题的逻辑关系和主题思想讲明白了。 于是一个月回来，我说，你讲讲第一部分，第二部分，我原以为四部分放在一起像一条龙，有人写龙头，有人写龙身，有人写龙尾，我这个老板只要画龙点睛就可以了。结果最后拼了以后怎么看怎么像鳄鱼，就是说这个东西是很难互动的。 所以，现在企业碰到的麻烦就是工作不能并行，那么你要走过完整的12个流程，要走过250个任务，走过2650个活动，你走过的时间，12个月算是比较短的了。假如你能把这些活动并行，流水生产线给我们最重要的概念就是时间上的机器和空间上的并存。你让各方人士，都在分头作业的情况下能汇总，这个周期就能缩短，这个工作是我们现在真正遇到的挑战。 现在，我们企业越来越大，我一上来就讲了，一个企业如何能够保证在持续规模扩张过程中盈利性增长的持续。 为什么不能？ 因为规模大了，首先我们想到的是部门化，首先想到的是专业化分工，可是分工之后，上下的各个层面，流程被切割。 为什么？ 因为前面人的工作和后面人的工作无法有效对接。 所以，我们现在规模越来越大以后，按照钱德勒在《看得见的手》中说到的，企业的真正的本原命题就是协同问题。 如果你不能在高度专业化分工基础上实现有效协同，这个规模将是通过各级领导的会议支撑住的，需要通过人盯人支持住的，因此它变得无效。 中国面向未来，我们真正遇到的挑战就是如何增加一些这方面的规范化的、标准化的、程序化的、系统化的工作，使我们能够在这方面支撑住我们的效率，支撑住我们竞争中最重要的性价比的因素。 然后，在这个华为的案例中，能支撑住我们速度的概念，使我们策略这个牌能打出来。否则的话，我们在这个行业当中无法表现优秀，你再靠什么办法，都很难持续。 手机市场就是最典型的，2003年以后，整个手机市场表现出来的国产品牌的盈利水平是多高呢？我看一个报道，这个报道是不是可靠我不知道，我也和他们的老板聊过，就是国产品牌一年销售量都在400万台以上，然而净现金流是负的，也就是说干了一年穷忙活，每台手机均价在1000块钱以上，手机品牌企业能挣多少钱呢？4块、5块、6块。大家想想，究竟问题出在什么地方？当然大家会说各种各样的原因，我认为中国企业真正面临的挑战，实际上是在组织上，是在他的功能的建设上，因此我们要下大力气解决这个问题。 面对脑力活动，跨部门的协同，如果你的专业化分工不能完成协同，我还是建议你们用其他的组织方式，比如说事业部制改造，化小单位，保证他的有效性。 可是在这方面，我们很多企业又犯了一个极大的错误，最是大而全和小而全，于是，每一个老板，到每一个员工，每一个干部都是这种心态，自己在组织中的地位是由他管多少人决定的，一个企业在社会上的地位也是由他的体积决定的，也就是说他的规模决定的。因此，我们要改变这种观念。 所以，当你专业化分工不能达到有效协同的程度，你宁可牺牲一点专业化的水平，以保证你的有效协同问题。假如你想真正走出来，能达到我今天上来就跟大家讲的，能够在更大规模条件下保持盈利性扩张的势头，那必须在功能上有所建树，应该在这方面下工夫。 但是，脑力活动如何能够像体力活动一样做标准化的、规范化的工作，这个是我们必须学会的。像IBM公司给华为的经验，就是因为脑力劳动当中存在智力性的、思维上的、创造性的劳动，因此在这种情况下，他们要发展出一些技术来解决脑力活动如何有效地互换问题。他们主要采用的技术就是两项技术： 第一项技术就是数据库，就是说每一个人在工作中遇到的实际问题怎么解决的，用什么方面解决的，怎么思考的，事后都要放到他的数据库里面去，以便今后其他人再遇到这种问题的时候，他们可以寻求数据库的支持。 第二，发展出专家支持活动。因为我们知道在一个组织当中，每一个环节都是专业化的，遇到这个专业化的问题的时候，你去问领导，领导只能用直觉告诉你怎么做，所以领导直觉不可靠的时候，他没有办法，就是要开会，就是要群策群力，所以领导首先做的就是开会，领导越多，开会越多。 但是你真正做的，就像麦肯锡，他要花大量的时间学习，就是我这个系统到底有多少人明白这个事情怎么做，就是寻求专家，和他们见面，建立感情的联系，遇到问题的时候，在流程上，在关键环节上就要寻求专家的支持，而不是老板的帮助。老板能够做到的只是协调，真正有效的解决智力活动的创造性的问题，一定是专家支持，因此他要有专家支持系统。因此，在组织中就要建立人才库，知道哪些问题是谁可以解决的，他曾经解决过什么问题，这个都要记录在案。 现在社会上没有专家了，遇到什么妇女问题也请包政去讲讲，实际上包政懂得问题不是做买卖，而是管理的有效性问题。因此，组织中谁都是专家，那些人能干什么，你要打一个电话咨询他，这样才能确保智力活动在高度分工的基础上完成有效协同的问题。 这个是我给大家的第一个方面的基本概念，也就是说策略和营销组织之间的关系，我们要更多的着眼于组织功能的建设。 华为现在能做到多快呢？ 前几年的消息，华为现在研发的速度大概能够从12个月缩短到6个月，但是因为他们有知识管理平台和专家支持系统，因此这个活动可以是不断学习，不断改进的过程，因此华为现在非常厉害。所以，他原有的组织结构，没有做太多的变化，但是它的并行作业，大项目运行能力越来越强。 去年他们的销售收入加起来大概是40亿美金，1995年年底我去当顾问，1998年初出来，他们1995年年底只有11亿人民币，现在已经是300多亿人民币。大家也可以看到华为在市场上的表现，他在市场上的努力已经不再像我们以前看到的那种其他的搞市场运作，搞人海战，搞人体广告的形式，更多的是靠组织能力的建设来发展。 接下来，我要给大家交代的就是即便是在策略层面上，我们换一个角度，不是讲能力和功能，在策略层面上我们究竟如何带动我们组织能力的发育，并通过能力发育支持我策略的演变，使策略不再是一个单向的过程，它是一个流。因为任何企业总是需要有策略。主席以前讲过，政策和策略是我们的生命线，任何企业都要有选择，策略就是说做什么和不做什么的概念。 有一家公司以前跟他们打过交道，也有所了解，这家公司干什么的？早年发现在农村市场存在一个机会，就是农村用手扶拖拉机运输，现在各大汽车和轿车企业都很少关注这个市场的发展，而这个市场的农民越来越有钱了，而且他们确实产生了对汽车的需求，这个就是农用车，而农用汽车市场的兴起，这个老板看到了这个机会。 他制定了一个非常重要的策略，就是找一些专家，画一些图纸，设计一个汽车，这个汽车是完全按照消费者，就是农民的认知，包括农民的需求，农民对价格的偏好等等，然后把它画出来。然后去找那些零部件的供应商，组织起一个组装的车间，大量的零部件都是从那些配套企业，也就是给别的厂家配套的企业买来的，因此他一下就起来了，性价比非常好，非常受农民的欢迎。 所以，当时的市场定位非常准确，目标市场也很清晰，并且拥有性价比和价格上的优势，迅速占领市场。我们知道随着市场启动了，量就越来越大，于是就要找到一种机会，如何有效发展起来。因此，他们就开始到各地区寻找经销商，然后跟经销商谈完了以后，很多的经销商很感兴趣，于是他们就开始在这样一个网络的基础上运作他的公司。当时的经销商在他们公司来讲，都不叫客户，把他视同为自己的一个外部组织，跟经销商建立的长期合同也是建立在这样一个协作的基础上。 大部分经销商都愿意经销，于是他们有冲动，于是就搞投资生产线，生产线一投资，并且可以控制我们的性能，并且何以控制品质，提高产品的竞争力。这个时候，我们知道一旦你投资生产线发展你的产能，自己自有生产线的时候，这个时候你就有了前置成本。 如果没有竞争，这个事情都好办，但是这个时候由于他挣钱了，很多人看在眼里，也跟着这个公司老板学，也去找一些专家，画一个图纸，然后搞组装。就在这个时候，于是出现那些竞争对手加盟进来，这是一个因素，使他原有的策略不那么显效了。 第二个因素就是一旦他的产能发展，一旦有了自己的生产线，就有了量本位的概念，就是必须达到一定规模才能分销单位成本，才能盈利。在这种情况下，他们必须上规模，上规模是这样一种状态下被推动起来的。一旦上规模以后，他可以要求经销商不再是原来对等的合作关系，要求经销商必须完成足够的销量。如果你完不成足够的销量，我就有权利在你的区域中找第二家。正是因为这一步，使得很多经销商原来心里上跟那些老板之间的约定减弱了，本来他们想一心一意的如何有效的围绕这个公司把自己做起来，把这个品牌做起来，现在这个老板就把这些经销商，由于在量的问题上得罪了。 当时的老板跟我说，我们厂家跟经销商之间永远存在着利益上的不一致的地方，甚至有些利益关系，他们是愿意卖高价的，他要卖高价，我的量就上不去了，因此我必须要调控。调控的最重要的手段就是在同一个地区增加更多的经销商。 两个因素叠加到这个公司的时候，他的分销成本在增加，制造成本也在增加，再加上竞争对手用同样的方式切入他的市场，遇到了强有力的挑战，就是人家的性价比，人家的价格比你更低。这个时候逼着这家公司的策略开始转向，怎么转向呢？ 开始搞品牌运作，他相信他们自己和游击队式的竞争对手不一样，我们有自己的生产线，我们有自己的技术基础，我们有自己的技术队伍和人才，我们完全可以走出另外一条路。因此，他们开始搞品牌战略，引进人才，强化他们的研发和工艺部门，所有这些促使他的成本进一步增加。 在市场上他的品牌认知没有形成之前，你的价格已经上去了，于是开始疲软，于是这个公司开始进入其他的领域，除了农用汽车，还进入了皮卡，微卡，轻卡轿车，积极寻找和外资合作，企图进入轿车领域。可是他不知道这种被市场忽悠的改变了策略，实际上那个时候已经没有策略可言了，实际上他已经不是在做策略的工作，而是在做补救的工作，可是很多老板总以为是新的问题要新的策略。 因此，一路走到今天这一步，他审视他的策略的时候，他发现他违反了一个根本的命题，就是无法和原有联系的客户深化他们的关系。我说你们看看XXX公司长达50年时间从邮售业务一直到现在，始终和他们选择的目标客户群一起发展。任何企业如果是违背了这一条，你没有任何优势可言，你的客户、你的渠道，你对他们所有需求的深化等等，都没有办法得到有效的借鉴，你必须另起一行，这个公司就丢掉了和原来公司的承诺，丢掉了他们的联系，也丢掉了通过这个联系做强做大的基本的营销原则。 大家可能会想以你包政的见解，像这个公司在策略上应该怎么思考。我认为我们可以看看本田公司的做法，本田公司非常清楚，一个公司你最终的策略他是合乎逻辑的，是合乎这个行业的竞争的制高点的。所以你一定要从诸多各种各样的因素当中分析，什么是支撑着你企业的长期的策略。本田公司认为，汽车行业最为重要的就是如何建立起门店策略，比如说2S店、3S店、4S店，现在国外已经发展到8S店，就是很多功能叠加到门店上，并让门店形成网络。 福特公司有一个销售员，他说当你把一个产品卖给一个客户的时候，这个客户价值多少呢？7万美金，因为你只要服务好他了，他会重复购买你的汽车，他对你的品牌产生偏好。这个就必须有这样经营的人长期和这些客户打交道。同时，所有汽车的品牌都有口碑在传送，因此这个人的朋友会有多次向朋友推荐，然后让他们到你这个业务人员这购买汽车。 因此，这样一个人价值7万美金，7万美金是什么概念呢？就是用一万美金一辆轿车来算，就是说这个人身上有7辆轿车的机会。所以，这个汽车销售人员说了，当我把汽车卖出去的时候，我的营销刚刚开始，我的服务也刚刚开始。大家都看到这一点，本田公司率先把这个变成它的策略，因此他在北美建立的就是汽车专卖店的分销网络，我们现在叫做4S店。 对于像刚才讲到的这个故事的企业，你怎么要做的事情？ 首先是如何强化你的门店网络，强化你的经销商关系，并通过他强化和消费者的联系；然后跟随消费者，提供有关在售前、售中和售后的一系列服务，并且让这些经销商跟着你逐渐地做大做强，最后他形成跟你是一个整体。 所以，本田公司非常清楚这一点，因此他进入广州市场的时候，他并没有到处寻找经销商，他们非常清楚一个策略背后存在的是一个模式，我们称之为策略模式，也叫商业模式。 他必须培育这个过程，使得在整个市场扎根。 我们知道你再好的方法，假如你不能让这些经销商实实在在的感受到跟着你能够挣钱，你要没有通过这个过程，你让更多的分销商分销你的汽车，你的代价会大多了。 首先，给你的业务经理的金卡上先打十万二十万，让他请人吃饭，然后说服、求情。我们知道真正有价值的是如何让地区市场中有示范效应，首先找两家、三家经销； 然后，你给他一个方案，你根本用不着请他吃饭，因为他可以挣钱，你帮助他能挣钱，这个方案包括门头怎么装修，灯箱应该怎么让，我们称之为CRI，然后车展应该怎么弄，导购应该怎么设计，保险怎么弄，然后安全怎么做，救援怎么做，你就要像麦当劳一样去扶植他做。 你这个公司做成了，你就有极大的示范效应。 所以你一个公司必须去培育一个模式，让率先和你走的企业在这个过程中坚定信念，并通过他自身的挣钱，影响更多的经销商，等到他挣钱了，其他的经销商来求你，你和他们之间的交易条件也会改变。 对你来讲，你没有别的选择，你不是通过业务员人际关系能力，通过请客、吃饭的能力做生意的，而是通过业务员的咨询能力，就是客户顾问的能力帮助经销商做起来，你还有系统的版本支持他。在这个情况下，你根本不需要投资，你只要投资于你的客户经理，投资于你自己的业务员，然后让这些业务员说服这些营销上，按照本田公司给他设定的盈利模式发展。 对于整个公司要做的事情非常简单，就是你一定要控制在这个地区的实际销量，凡是由你布置的门店，你就一定要清楚，你流量大了以后，他一定会造成的是这个市场当中流量过大，竞价，然后一旦竞价，价格底线被打穿，你零售价格的空间就越来越小，你就难以真正去帮助这个经销商，这个营销上也很难真心实意地跟着你走。 所以，我们知道本田公司为了做到这一点，他控制在广东市场上的流动，所以我们看到本田公司的汽车，如果你想提前获得汽车，他量已经不够了，承诺明年给你，但是还可以给你优惠。所有这些做法都是成系统的，等到一家分销商成立了，就有了第二家，第三年四家，第四年八家，第五年十六家，他可以非常稳健的，步步为营的覆盖这个市场。而且他在这个过程中，只有有限的客户经理在做工作，而不是那些所谓的门店很多业务员围绕他们做事情，最后甚至到了我们现在这种情况，派出业务员和导购人员到营销上那去帮人家导购，不是的。 所以，我们知道本田公司在北美，1990年的时候他的汽车和摩托车销量已经超过100万台，他们在那个地方的业务人员，我们称之为客户顾问，干的工作和我干的工作是一样的，只是帮助他们管理、指导、总结、提炼，只有100多个人。现在我们中国大部分企业搞人海战术，应该转变过程。 我们在这个过程中真正要做的事情是什么？ 就是如何有效的帮助客户如何挣钱，通过这个过程强化跟经销商之间的内在联系。这个就是本田公司看到的。 假如，我们把本田的经营告诉刚才这家公司，他真正要做的事情你就清楚了：着眼于门店，而不是简单地去冲量。 你把这个经验告诉我们说，那些经销商是唯利是图的，你不能不把他当回事，他不好好卖，你再找一个经销商，这个策略是错误的。因此，在这个过程中，我们将如何去做，这个案例我来解读一下，以便于大家知道一个公司的营销策略和功能的内在的关系。 我们知道本田到了这一步已经他们真正要做的事情是什么，我们继续以汽车市场为例介绍这个案子。 我们知道在4S店这个系统中，你的策略一定在这个上面延伸，策略不是单向的，更不是解决你过去遗留的问题，这个策略应该怎么运作？策略是怎么在功能体系中继续发育的？ 当你建立起4S店的时候，你知道什么是争夺市场的关键，你要进行深入思考，什么维持4S运营的关键，这个问题就会被自然提出来，你的策略就应该在这个过程中形成。 大家都知道，一旦4S店起来，最重要的就是要它有得卖，能够持续的有人来买。4S店本身要做的事情就是如何维护跟客户之间的关系，这种关系一旦维护住了，客户就是极大的资源，这种资源对经销商来讲不仅仅是通过厂家给你维护资源，而是通过这个资源挣钱，这个是4S店必须解决的问题。因此所有的厂家都希望在4S店中获得更多的交易。 那么如何获得更多的交易量呢？ 这个就是如何控制二级市场的价格，这个是你系统策略中的关键问题，假如你能控制二手市场的价格，你就能获得一种支持，使得一手市场拥有他能够轻易的，就是没有顾虑地购买你的汽车。所以，我们开过汽车的人很清楚，他第一辆车买的时候，他对车没有产生依赖和感觉，等他买了以后，他真正想干的是什么事情，就是眼馋别人的车，他想干的是尽快地换车。但是现在遇到麻烦了，就是他的车一旦到手以后，就要打折了，假如你这家公司能有效地维护他二手市场的价格，他购买这个汽车，并更换汽车就容易了。 这个是当年福特汽车公司在美国实行的策略，现在我们在中国也可以看到这类的公司，比如像通用汽车公司，他们现在就在努力地建立二手市场的体系。 建立二手市场体系最重要的是什么？ 你要建组织功能，你说我现在维护二手市场价格，你说的很容易，你做得到吗？我们现在看看二手市场的情况怎么样？到处都是黄牛在操纵二手市场，有多少人真正意识到二手市场恰恰是你品牌企业应该经营的东西。 那么如何经营二手市场？ 其背后深刻的功能，就是你能否把区域性维修中心设到二手市场附近，这个是你组织上必须建立的功能。所以策略是合乎逻辑的，而且一项策略要互换相应功能上的支持，你才能持续下去，要不然你就刚解决一个问题，又产生十个问题，你永远在处理之中，而不在管理状态。所以，你不再是一个管理者，你是一个处理者。 因此，我们在这个过程当中，就要这样有智慧地去思考这个问题。我们一定要把当地的集中维修功能放到那去，来保证每一辆车进入二手市场，你所卖出去的车进入二手市场都有你公司品牌支持，通过这个过程你再维护好了卖出去，你就能守住二手市场的价格。所以，当你守住二手市场价格的时候，你就支持了一手市场的更新和换代。 因此，这个时候你又会遇到一个更深层次的麻烦，就是说你一手市场不更新也不行，你不更新他迟早会打穿你一手市场的价格，你一手市场价格被打穿了，你二手市场价格体系也很难维护。 因此，你必须用这个图式支持一手市场的价格，因此很多公司都要在这个过程中做秀，你要改变产品的要素，整合出来，使他能够变出2005年型，2006年型，2007年型，你必须是变，你要不变的话，你一手市场终究会把价格卖穿的。 你说一款一卖就是十年，我们为什么做不到这一点？其实对于汽车行业来讲，就是他背后的规模不够，人家一年几十万台，你一年几万台，人家周转一年更新完毕，你要周转十年。因此，所有的问题都会搅合在一起，最后使你在策略上没有任何表现，只能寄希望于那些高手灵机一动，搞一个策划。所以，反过来，你在这上面花的工夫越多，你对策略的系统思考就越少。所以，我们如何有效地扩大规模，又和我们二手市场价格有关系。 如何有效扩大规模？ 你要做第二个事情，就是如何守住一手市场价格的基础上，你要建立一个体系，这个是福特公司做的事情，你和银行联手建立你信用的消费卡，通过和银行联手同时再跟当地的商店联手，你要帮助商店集聚客户，帮助银行集聚钱财。 这些客户在这个过程中，指定的商店消费，你给他积分，凡是积分的消费者，在更换他的汽车的时候，你再给他打折。这样，你在市场中看到的价格，跟实际上消费者能从打折中获得的好处不是一个概念，这样消费者会产生对你汽车的忠诚度，然后他在更换汽车过程中也会变得容易。这种体系的建立，是比较长时间的，这个是我们看到的一个完整的方案，这个方案不是一天形成的，他们是在原有的基础上建立功能，在功能基础上建立策略，在策略基础上又建立新的功能。 现在汽车行业进步到什么程度了呢？ 除了有银行系统的卡，有商店的会员关系以外，我认为现在他们已经做到一手市场和二手市场的互动。这些做法，比方说你这一收市场通过4S门店，你建立了包括维修服务方面的一系列的有关客户的档案，有了这个档案，你就知道这些客户他们现在消费的状态，包括他商店在消费什么，他的兴趣点是什么，他的收入有多高，你就可以做数据挖掘。 这个时候二手市场也开始建立了这样一种交易的方式，比如说我要一辆车，我会把我的信息录入到二手市场的数据库里面，因此他们就开始做配对。比方说，有一个孩子上大学了，他跟家长要钱买一辆车，他家长舍不得花钱给他买车，说要不是找一个二手车，这个孩子又觉得二手车不体面，又不可靠，怎么办？ 这个时候你有二手市场的体系，你就可以跟他做工作了，说我可以你给找一个七成新的，或者八成新的车，然后他就在他自己的一级市场的客户寻找，然后说有人愿意出这个价钱收购你的车，本公司还可以在这个基础上给你某种优惠，给你新款的车。他现在去做这样的工作，深化一二级市场之间的内在联系，使得他们的关系深化起来。在这个过程中，企业和客户的联系就不断地深化。这个是我们要关心的策略的事情。 我曾经给移动公司做顾问，我们原来在浙江移动，后来在江苏移动，后来在北京移动，都给他们当过顾问。移动公司你现在要做的策略是什么？ 我认为他们现在的策略，大部分策略都来自于他的系统的优势和他的规模上的优势。整个系统如果再往前走，他应该做什么？ 我建议过他们，我建议他们能否把银行的关系跟我们现在的卡号建立内在的联系。比如说我现在的卡号是1390，大家知道1390这个号是在商务市场中已经呆了很多年的人。所以，这个卡号能否印在你的银行的折上，这个卡就有了银行系统的支持，中国是没有信用证据的，如果你银行能够借助于电信系统的数据库，能够建立这样一种有组织的努力，使得每一个人的手机号能够印在他银行发行的卡上，这个卡本身是价值连城的，我就获得了一种贵族的身份。就像欧洲那些公、侯、伯、子、男，他们死后这个身份是可以传递的，我死了以后这个卡可以传给我儿子，儿子死了以后可以把这个传给孙子，子子孙孙可以传下去。你做营销就要做这个事情，这个事情需要什么？ 需要你的能力和功能体系的发育，你必须和这些机构进行有效地协同，产生实实在在的合作，在这个基础上把卡号印上去，他们经理都会说这是一个好主意。你现在联通这样的企业做广告，说我们网已经很好了，你怎么维护这些UP值在1000以上，2000以上的客户呢？你就用这个号，这个号是一个信用号，你用这个号可以到市场消费，你还可以积分，你的身份就在这了，使他感觉到我和移动之间的关系。 现在移动花更多的钱是请他们吃顿饭，座谈座谈，开一个酒会，我认为我们有时间参加你的酒会吗？有时间吃饭吗？这年月还有谁惦记吃饭呢？你做这种事情，你把这个卡号放在上面，你的积分也好，你的资源也好，都在上面。 因此你想在营销上炒作一下也很简单，你编一个故事，说有一天包政到沃尔玛买东西，一摸口袋没有钱，我把这个卡拿出来，一看这个卡里面没有钱，但是这个号值钱，我给你赊帐。你把这个故事编出去以后，这个传播速度就会很快，我给他们讲的时候，他们说这个方法很好，可以考虑。 我说还有什么你们可做的，比方说我们现在每一个移动公司都想做的，联通也在做，他们只是想我们到了机场以后，能够在他的VIP室里面坐下来，上上网，喝喝水，有几个小姐伺候你。他根本不知道我们消费者是这么思考问题的，像我们这种人都是商人，古人讲的很清楚，商人重利轻离别，谁会提前两个小时到机场VIP室里面享受网吧的感觉，没有。 只有一种情况我们希望VIP室，就是飞机误点了，但是到这个时候你进不了VIP室，VIP室里面门已经锁上了，已经满了，于是你就像民工一样蹲在地上。我说你这个系统能不能和机场的滚动屏连接在一起，我只要上飞机之前我寻呼一下，把我的信息放进去，到时候他可以通知我，这多简单的事情，总比你找几个漂亮姑娘放在VIP室要好吧，省很多钱的。 我不知道现在是不是可以做到这一点。我们真正需要的是能否在家里面休息，等在飞机误点了我可以休息在家里，差不多到时间我再过去。他说很难做到，为什么很难做到？ 因为机场是按照时间让你进去，然后关闭，假如你不能提前30分钟去机场，你登机牌就领不到了。 我说，你跟机场的人再联系，我就用电子客票的方式订票，你帮我先订电子客票，据说这个可以做到了，你帮我订电子客票，帮我领登机牌，然后我用我的卡消费。 老板说，这个也挺难的。 我说，我能不能进去的时候预登机？ 但是，他说首都机场的要价比较高的。 所以，一个营销策略有效策略往往不被我们的组织能力支持，所以你逼很多人想办法，想什么呢？ 比如有一个老板，到市场上一转发现一个书写的很好，英文写的，他起了一个名字叫《学习的革命》，据说这个书就卖得很火，为什么呢？ 因为所有人都通过读一本书迅速的掌握知识，尤其像我们这样的人知识越多越贪婪，就买了两本。据说发行了上百万册，如果你像这个老板一样，你就知道大家脑子里面的空白点是什么。 后来有一个达人搞了一个脉动，汇源搞了一个他＋和她＋，然后蒙牛卖冰淇淋，他怎么做，他就请了策划，这个策划最后找到了一个点，你生活的的冰淇淋太多了，你想买冰淇淋，你想吃什么，太多了，随便，于是他起了一个名字就叫“随便”。 现在我们脑子还有更多的空白没有？很少了。所以现在请高手策划，除了画面和语言一样，他还有什么东西能像我这样的更有力量呢？ 谢谢各位！ |
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