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公司要发展，业务创新很关键。 有的公司需要拓展新市场，有的公司需要推出新产品，还有的公司需要在原有的业务层面，不断推陈出新，开辟第二增长曲线，以适应客户的新需求，以及行业的新发展。 然而，业务创新不简单。需要洞察机会，需要敢冒风险，需要勇于挑战，成功往往是小概率事件，而失败反而是大概率事件。更重要的是，团队要有合适的业务创新人选。有人说，这个最佳人选一定是老板。这话理论上没问题，毕竟，老板才是公司的第一责任人，冒险与挑战，当然需要老板来承担。 然而，不能所有的业务创新都依靠老板。一方面，老板也会有天花板，也有自己的认知盲区，也未必具有公司所有业务条线的专家经验；另一方面，业务创新需要团队协同，需要相互配合，不能只是一个好创意，也不能只靠一两个人在业务创新层面孤军奋战，如果没有团队成员的响应，没有分工与协作，业务创新往往没效果。在业务创新这件事上，为什么很多团队成员不响应，选择集体沉默，原因有三： 一是员工缺乏安全感。有的管理者很奇怪，经常听到很多员工反馈公司产品单一、服务落后、业务模式陈旧，可一旦管理者下决心推进业务创新，在正式宣布的那一刻，却发现团队成员无人响应，彷佛业务创新这件事，就是管理者一个人的事，大家只负责提意见，管理者负责落实就好了。 这是典型的叶公好龙，也是团队成员缺乏安全感、不做当事人、更愿意做旁观者的表现。管理者也就能明白，平时大家所谓的业务创新期待，很多情况下，是期待别人来创新，自己能享受创新成果，至于第一枪谁来打、谁来承担责任、谁来探索模式、谁来承担失败的责任，那是管理者和其他人的事，与自己何干。 当然，管理者也要反思，为什么团队成了今天这个局面，为什么团队成员都不愿意承担责任和风险。 二是创新目标难实现。很多管理者喜欢走极端，总想着一步到位，给业务创新制定一个雄心勃勃的目标，给大家描述一个无比美好的未来场景，彷佛只要能完成业务创新，大家都能走上人生巅峰，公司的各种美好未来都能实现。 然而，这块大饼，很多员工吃不下。首先是业务创新目标太高远，一旦员工觉得自己离目标太远，就会产生畏难心理，缺乏参与业务创新的动力和意愿；其次，很多公司缺乏业务创新路线图，只有一个目标高高在上，至于怎么达成目标，有哪几条路可选，有哪些资源可用，有哪些障碍点和解决方案，这些问题统统不研究、不讨论，每一次开会，永远停留在目标层面，员工认为业务创新很难落地执行，也就很难全力以赴。 三是公司过往的业务创新实践，失败多、成功少，让团队成员没信心。每一次业务创新，在员工看来都是一场走形式的运动，或者损兵折将的瞎折腾。这种情况下，再提出任何业务创新举措，团队成员都是怀疑的。没信心，才会出现团队沉默。 另一方面，业务创新需要公司在流程、机制与文化层面做配套，如果只有业务创新的想法和目标，业务流程不改进、创新机制不支撑、公司也没有用于创新、敢于挑战的创新文化，这种情况下，业务创新就成了曲高和寡。 这个时候，如果公司老板也不能全力以赴，从上到下，都有很多退路可选，那么，不创新又怎样，你奈我何？有了这种心态，业务创新当然会阻力重重，甚至还会不了了之。 问题找到了，该如何解决，我们下期接着聊。 |
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