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管人不是“厚黑学”，更不是“伎俩”。管人的目的在于，矫正人员不当行为，塑造关爱、积极的工作氛围，能够高效完成日常工作以及达成一定的挑战性目标。倘若人员表现较好，管理者的工作重点则不在于管人，而是应更多地给予引导与激励。 班组长不会管人，容易出现离职率高、消极颓废、缺乏干劲的人员状况。有企业说，我们班组长没有威望，管不动人，自己只知道像“老黄牛”那样工作，这一方面缺乏管理意识，另一方面缺乏管理技巧的缘故。 管人第一条原则就是“以身作则”。“管人先管己”，管人之前先把自己管好。孔老夫子曰：“其身正，不令而行”，做好了自己，自然有助于建立威望，别人会照着你的样子学。
在什么样的场景下，做什么样的事情。一个尚未建立威信的新上任班组长，如果要求过于严格，很可能遭遇的是抵制。张瑞敏刚上任时，上班时间过了一两个小时，还没几个人来上班，这个如果颁布这个要求那个要求，面对的反而可能是“奚笑”，张瑞敏以身作则，并逐步培养人的意识。时机成熟时，张瑞敏通过砸“质量不合格的冰箱”，这一下把所有人给砸醒了。自此，企业进入快速发展期。要管好人，管理者就得有核心拥趸。拥趸会想：我们的班组长是真心做事，我应该拥护他，帮他建立一定的威望。发现这样的人，并善加运用，从而带出班组好的氛围。而不是让下属猜来猜去，然后下属没做好，再去责备他，这种状况，下属往往不服。
“老油条”指资历较深，但表现比较冷漠的员工，“老油条”多数时候给团队带来不好影响。如何管好“老油条”？首先要去了解“老油条”为何成为了“老油条”，有的有其一定的历史原因。笔者刚参加工作时进入一家企业。那时候，大学生还不是很多，一位重点大学的大学生在这家企业工作两三年后成为了老油条。刚进企业时，他也是踌躇满志，认真负责，但企业答应他的条件大多没有兑现。干部提拔时，被提拔的是，无论学历还是能力都是稍差一点的一位本地大学生。这些情况使得这位本很优秀的大学生逐渐心灰意冷，成为了一根“老油条”。对于上述这样的“老油条”，更多的应给予“同理心”，这种情况下，管理者能赢得一个“朋友”。对待老油条，通常两种方式：“敬之、用之；冷之、改之”。对于本质好、有能力的“老油条”，应该“敬之、用之”；对于自身原因形成的“老油条”，应“冷之、改之”，适度冷处理，在适当时机下，促进老油条的转变。好的管理者应该平衡好各方的关系，在这个基础上，做出一些业绩，并将业绩或进展展示出来，给团队信心，让大家觉得，付出与坚持是值得的。尊重原创，欢迎转发 请不要将文章内容复制至网络或其他地方
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