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本节内容：
1/ 一页计划书的重要性；
2/ OGSM是什么
3/搭建业务体系前的关键步骤
4/ 战略到落地的拉通，一页计划书就是关键工具
OGSM又叫“一页计划书”，是一页拉通战略到落地的一个关键工具。
它是战略规划和执行管理的工具，但它更是一个对齐认知的沟通工具。它非常简单，由4个英文单词的首字母组成。
第一个，Objective，目的，目的是定性的，以文字来描述期待达成的目的是什么。
第二个，Goal，目标，目标是定量的，用数字来描述你的具象化目标是什么。
第三个，Strategy，策略，就是你选择什么，去达到目的和目标。
第四个，Measure，衡量，就是切割之后的更小的一些衡量指标，M是对准S的。
“目的”的话，是给到整个组织一个非常形象生动的画面感，成功是什么样子的？比如肯尼迪总统说的是“我要人类第一次登月”“他要活着去，活着回来”，这个目的就非常清晰。
这就是CEO要去做的最重要的一个事项——描绘一个成功的、很有画面感的画像，让基层员工也能够很清晰的明白这个公司要去哪，什么叫成功。这是定性的。
目标是具象化的。而且“目标”是对准“目的”的，不能断层。如果你的目的是要做“令人安心的物流伙伴”，目标就不应该是营业额，而应该是行业排名第一的送货准时准确率之类。
然后“策略”是什么？
为了达成这个目标，需要做怎样的选择和聚焦，这就决定了你必须要取舍。所以整个公司层面“策略”最好是3-5条，不要超过5条。其中有4条是业务线，有1条是组织线，组织线也很重要，没有组织线支撑不起前面那4条业务线。
“策略”是环环相扣的。如果你选择要攻占年轻人心智，就证明其实你放弃了对成熟人群的投入。
最后的“衡量”，这些具体的被切割的更小指标，也需要对准“策略”。
综上，它把前面一个大的目的、目标变成了最后要做的几个方向，再去一环扣一环，层层承接，最后实现目标。
那么，对创业者或业务操盘手，在搭建业务体系前，要捋顺这几个关键步骤：
◆ 第1步，CEO要召开公司战略规划会，描述公司3-5年的长期战略规划OGSM；
◆ 第2步，CEO再牵头开一个战略解码与年度规划启动会，拉齐管理团队的共识，将公司的OGSM解码到部门的关键环节；
◆ 第3步，开完战略解码与年度规划启动会后，CEO要求各个部门提交年度规划OGSM初稿，各部门负责人思考各部门的“策略”“衡量”，形成部门的OGSM；
◆ 第4步，财务部启动全面预算；
◆ 第5步，HR部门设计年终奖方案。
总结：
OGSM是一个重要的战略落地工具，可以一目了然地看清楚从战略到落地的关键要素，并且让每一个目标都是有承诺、有抓手、可回顾、可复盘，确保战略的落地。 更多系统性提升自身阶段性管理能力的干货，都更新在五年陈.管理进阶直通车里，请大家扫码进一步学习：
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我是十三哥，公众号五年陈主理人，一个毕了业从基层销售，成长为带领全国三千多人销售团队的公司副总裁，再次感谢你购买我的管理进阶直通大课！聪明，就是有能力解决一个具体的困难问题。
智慧，就是始终让自己有很多选择，以至于根本不需要被迫去解决什么刁钻困难的问题。
不屈服于外界的时间压力，是始终让自己有很多选择，并通向智慧的重要一步。
想到这里，我打通了一个知识点：
如何让创业和工作都能按照自己的节奏？完全按照自己的节奏很难，大部分按照自己的节奏就很好。这实际上意味着系统性的优势：
在可承受的代价下，在自己的学习区不断节节贯通。
人过了30岁以后，会经历各种起伏，会对自己有更深刻的认知，逐渐接受自己的普通，又逐渐开始相信持续努力的价值；
接纳可能偶然发生的意外，但同时又不寄希望于运气；忽略对短期利益的追逐，逐渐开始学会每天持续地努力来经营希望，让希望的概率越变越大。
其实，这个状态的背后，再上一个台阶，构建一个《大概率产生“意外好运气”》的系统，对具体路径事前不是很明确，但知道持续这样做，会有 意外好运气出现。
这就需要走出自己的圈子，尝试去链接更多“陌生人”，相信弱关系的力量。
弱关系的本质是不带鲜明目的的认识足够多的人，不会在当下去思考这个人的价值有多大？对我有什么用？
而是创建一个钩子和链接。用发展的眼光，顺其自然的等待这种关系的生发。
1913共富会，就是这么一个商业实战圈子，在创业路上如何集思广益？在创业路上如何搞人搞钱搞事情？在创业路上如何碰撞产生意外好运气？
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