2010年，任正非在该年的年度市场工作会议上提道：“华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，要多给'小马’一些机会”，并且“在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生”。
华为赛马的跑道是一条“之”字形跑道。跑道的底部是基层，所以基层是看不到“之”字的，越往上，才越能看出“之”的全部轮廓。每跑过一个拐点，就是一次通关，和打游戏的道理一样。华为就是通过这种比拼机制，发现好的干部苗子和优秀的团队。 华为自然人才生长机制 我们来看一下华为的层级分布。假设华为公司的员工为18万人，所需要的基层干部约为1.5万人，中层干部5 000人，高层干部为300人。那么，华为的干部晋升机制应该是这样的。 首先，基层干部。华为的基层干部绝大多数是从15~17级岗位的员工中产生的，这个人群是工作的主力，人数估计有8万人。在华为，每年基层干部的淘汰比例为10%，按照上面的1.5万人的基层干部基数来计算，大约为1 500人要被淘汰，再加上业务发展等其他干部晋升的需求，我们姑且按照500人来计算，那么基层干部每年的缺口人数约为2 000人。
其次，中层干部。按照10%的淘汰率计算，中层干部的缺口约为500人。而中层干部来自基层干部，基层干部每年能够跨过业绩分水岭的不到4 000人，显然这4000人不可能全部成为中层干部，再加上一些跨过业绩分水岭的基层干部也未必全部具备中层干部的能力，因此华为便安排一些基层干部去轮岗，再习得轮岗经验，过关后才有机会进入中层干部的选拔池子。 最后，高层干部。高层干部的淘汰率并没有10%那么高，事实上，高层干部每年的缺口大约为30人，而中层干部能够跨过业绩分水岭的大约为1200人，竞争的激烈程度可想而知。同样，对于中层干部中理解能力很强，但决断力未经受住考验的人，华为便安排他们去学习战役经验，等过关之后才有机会进入高层干部的选拔池子。  由此可知，华为的赛马机制其实就是一个人才自然生长的机制，但人才到底应该如何生长，需要有一个导流的筛子。没有这个筛子，人才生长就没有方向，也无法牵引人才和对人才进行分层分类。 这再次说明，人才不是外求而来，而是内生而来，企业不建立科学的人才机制，就不可能有人才的涌现。 脱离人才标准的干扰因素 在人才的赛马过程中，有一个问题需要特别注意，就是谨防出现脱离了人才标准的干扰因素。比如，360°测评选拔干部，以履历和学历选拔干部，以及以素质选拔干部，等等。 为什么企业用360°测评选拔干部是无效的呢？原因就在于我们往往混淆了企业组织与社会公共事务组织的界限。其实两者有本质的区别，不能混为一谈。
首先，企业是创富组织，以成果产出为导向，企业必须强化员工的责任意识而非满意度，谁能实现企业价值增值，谁就可以当干部。而社会公共事务组织维护的是利益攸关方的利益，只有对公共利益高度负责的人才配享有公权力，因而公共事务组织选干部必须以民意为基础，且这个民意不是组织内的民意，而是利益攸关方的民意。 而企业用360°测评选拔干部，员工多以人际距离而非业绩和能力看干部，怎么能选出预期的干部呢？最后选出来的基本上是那些看上去无明显瑕疵的老好人型干部。但是，真正能创造企业商业成功的必定是那些优点突出、缺点明显的“歪瓜裂枣”型干部。
再比如，以履历和学历选拔干部。履历即经历，经历不等于能力，只有成功的经历，即经验，才可以证明能力。学历可以证明一个人的学习经历，却不能证明一个人的实践能力，以履历和学历选干部，选出的干部极可能是“银样镴枪头” 。 又比如，以素质选拔干部。一些企业喜欢喊口号，比如，“打造一支素质过硬的干部队伍”，殊不知人的有些素质是在长期成长中形成的特质，甚至有些素质是与生俱来的，打造素质谈何容易！即便花费巨大，打造出某项素质，也未必对组织有意义。 所以，能力比素质更重要。一些企业总强调干部要忠诚，但追求忠诚的结果往往会选出一批对组织貌似忠诚却不能成事的干部，如此的干部导向，绝对是高成本、低产出。  |
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