|
关键时刻，第一时间送达！ 战略设计的三段论 战略不是定目标，战略是实现目标的路径和方法。 也就是不仅知道目标是什么，而且明确如何才能实现这个目标。 首先，明确未来的目标和愿景，确定企业要达到的终点。 然后，评估当前的位置和资源，了解自身的起点条件。 最后，制定实现目标的路径和行动计划，找出最佳的增长策略。 第一步：目标市场的选择 ①市场细分：罗列出产品可能的应用领域，把所有可能的客户在哪里，都罗列出来。 工具（市场细分）：地理区域细分、消费行为细分、心理细分。 ②客户分堆流程：在穷尽的基础上，对客户进行分类并进行市场分析。 根据规模和利润，进行四象限分析，筛选出第一目标市场，拿下第一目标市场，单点打穿。 ③工具（客户画像）：生活在___地方，居住在___地域，接受过___教育，从事___职业，收入在___范围，工作在___行业，性别是 男/女，担任___职务，年龄在___范围，在___工作环境，消费观念是__，可能的需求是___。 ④工具（人才招聘）：招聘懂这个市场的专业人员，不要到同行那儿去挖人，而是到客户附近去挖人。 第二步：客户需求挖掘 ①需求匹配：不同的群体中，对功能、心理和经济需求的关注点会有所不同。 针对中产阶层，强调产品的实用性和功能优势； 对于富裕阶层，强调产品的奢华和独特性； 而对小康之家，侧重于产品的实惠性和性价比。 客户是平等的伙伴，企业应该去挖掘客户没有说出来的需求。 ②组织流程：将管理团队分成几个小组，每个小组负责研究不同的客户群体，让他们选择自己感兴趣的小组。 ③客户关系水平分析：找到目标客户群里的决策者、购买者、使用者、影响者，再用“客户关系水平分析表”进行打分，才能找到企业目前在客户关系上面临的问题。 ④工具（市场调研1230法则）：1对1，2小时，30人。 与30个被调查者进行1对1的访谈，每次访谈持续2小时。 被调查者的身份可以是曾经消费过现有产品但对其不满意的人；观望不购买的人；认为没有需求的人。 第三步：竞争对手分析 ①发现“看不见”的竞争对手：一家企业所面临的竞争对手共有四类，分别是现有的竞争对手、加入竞争的新对手、替代品、退出竞争的企业。 ②市场的竞争格局：初级竞争（抢占先机、建立壁垒）、无序竞争（差异化）、完全竞争（借势资本）、垄断竞争（反定位、颠覆式创新）。 ③获得市场：从无到有，开创一个新市场；跟随增量市场一起成长；在存量市场上瓜分更大的市场份额。 ④企业之间竞争的五个阶段： 有无之争。人无我有。（创新的源泉，先行者优势）；个性之争。 人有我特。（突出特色，差异化战略）； 成本之争。人有我廉。（成本结构，游戏规则）； 品牌之争。人有我优。（市场导向，品牌价值）； 体验之争。他无我有。（运作体系，形成合力） ⑤工具（6层竞争分析）： 能找出/列出谁是竞争对手，至少说得出他的名字来； 能简单描述这个竞争对手的状况，长什么样，有些什么特点； 能分析竞争对手的状况，在市场上活得怎么样，它擅长什么、什么不行，它的优势和劣势你都知道； 能掌握竞争对手的战略方向； 能翻译出竞争对手的战略意图，替对方写一本战略规划书； 能引导竞争对手的行为和战略。 ⑥工具（竞争分析市场泄漏图）：竞争赢得份额占比、参与竞争但未获得订单占比、因为无合适产品无法参与竞争的占比和缺乏客户信息而失去订单的占比。 ⑦工具（竞争对手分析图）：将在该市场上的竞争要素列出，例如技术先进性、可靠性水平、服务质量、功能、宣传策略、价格策略、品牌、价格和人员素质等。 对于每个竞争要素，评估自己和竞争对手在该方面的表现，分别给出分数。 最终，得到一幅图像，展示自己和竞争对手在各个要素上的相对优劣。 第四步：完整产品设计 ①完整产品的设计：完整产品由三层构成，第一层是核心层，指产品的功能与性能；第二层是外围层，指产品附带的服务；第三层是外延层，指产品给用户带来的感觉和体验。 ②罗列关键要素并分析：将客户关心的要素罗列出来，并进行分析。确定你打算在哪些方面超越竞争对手，成为用户的首选。将其作为产品设计的关键。 ③站在客户立场：站在客户的立场上去思考问题，需要看到客户现在和将来都会关心什么，根据客户需求研发产品。 ④组织保障：打造完整产品，要有组织上的保障，必须有三类人的组合：艺人、匠人、商人。 ⑤工具（产品概念开发）： 分类整理客户关注点，按核心、外围和外延分类整理； 通过合并同类项，将客户关心的问题进行梳理和筛选； 对选定的关键因素进行加权分析，根据客户的重视程度给每个因素赋予适当的得分以及评估企业目前在每个因素上的得分； 定义期望得分和蜘蛛图展示； 指定责任人和设定改进时间段。 第五步：价值诉求提炼 ①和消费者沟通：对不同类型的消费者，要使用不同的沟通方式。 对于感性消费者，可以用“断言、重复、传染”三板斧/社会影响力/简洁有力的口号/故事性营销； 对于理性消费者，则需要摆事实、讲道理「算出来、测出来、展出来」；实体店主动创造与顾客的互动机会。 ②工具（FAB模型）：提炼产品价值诉求有两种工具，要根据目标客户群体选择对应工具。 一个是USP（独特的销售主张），强调卖点；另一个是FAB（属性优势价值），强调买点。 第六步：五年目标设定 （1）从四个方面定五年目标及衡量标准：分别是业务方面、用户方面、员工方面、管控方面。 在业务方面，企业需要定三个小目标，包括营业额、利润率和根据行业特点的目标，如市场份额或新市场开发占比。 用户方面的目标包括客户满意度指标、新客户开发数量和老客户流失率等指标，以保证客户方面的绩效。 员工方面的目标除了员工满意度外，还包括优秀员工流失率的控制，尤其关注4分和5分的优秀员工的留职率。 在设定业务目标时，可以用“业绩倍增机制”来宏观思考； 在设定用户目标时，可以每年做一次客户满意度调研； 在设定员工目标时，可以用“用户满意度调研”来进行测试； 在设定管控目标时，要设立监督机制。 （2）监督机制：在设定管控目标时，得有计划、有预算、有检查。 分年度推进：将五年目标分解为逐年推进的阶段目标，并制定相应的计划和行动方案。 每年的执行计划要具体明确，以确保目标的实现。 设定误差容忍度：对于每个业务、用户、员工和管控方面的目标，设定合理的误差容忍度。 这些误差容忍度反映了管理水平和团队自律的程度，例如，10%误差要求更高的自律性，而30%误差要求较低。 定期检查与监督：个人或团队应该定期检查计划的执行情况和预算的执行情况。 比如，通过体检表和定期会议进行监督检查。会议应该是时间触发的，而不是事件触发的。 挑战与合理性的平衡：设定目标时，要在合理性和挑战性之间寻求平衡。 目标应该有一定的挑战性，需要努力和奋斗才能实现，同时应该基于市场潜力和可行性的分析。 （3）工具：愿景使命价值观水平测试。战略目标要有配套的愿景、使命、价值观。 确定愿景的时间范围，通常应该是长远的，至少5年以上。 创造一个具体、实在且令人向往的愿景画面，让大家看了以后很兴奋，这就是我想要的未来。 确保愿景与员工的个人愿望和理想相结合，使其具有共鸣和动力。 利用工具，如员工测评以评估愿景是否实际和具有吸引力。 愿景能让人画成一幅画吗？ 没有文字员工看了能懂吗？ 员工看了之后能讲清楚吗？ 愿景令员工向往和憧憬吗？ 涉及物质层面的回报了吗？ 涉及心理层面的利益了吗？ 涉及思想层面的收获了吗？ 涉及精神层面的修炼了吗？ 使命制定：想奋斗的一个具体的目标。既可以给员工看也可以给客户看。 价值观制定：怎么做事是对？怎么做事是错？价值观一定是给员工看。 第七步：成功要素分析 ①竞争优势来源：企业所面临的竞争压力来源于四个方面，上游的供应商、下游的客户、加入竞争的新对手以及替代品。 竞争优势，是一个企业经过长年的积累而形成的专长。 建立竞争优势的前提是明确企业的完整产品，以及在完整产品中企业以哪几个产品去制胜。建立竞争优势后，企业一定是只为部分人服务。 ②商业模式创新：商业模式的创新，一定要基于一个痛点，比如客户的痛点、经销商的痛点、厂家的痛点等等。 做商业模式的创新，要敢于“不走寻常路”。 ③中等规模的企业要扩张，可以采取三种方式： 第一种，采用T型战略，沿着客户、技术的方向延伸； 第二种，沿着上下游延伸； 第三，做非相关领域的多元化。 ④工具（优势之中找弱点）：在对方的优势中，找到不满意之处，精简产品线，专注于核心产品，提高产品竞争力。 ⑤工具（蓝海战略框架）：摆脱同质化竞争，可以采用蓝海战略，选择一个没有竞争的或者是没有人关注的小市场去深耕。 分为企业三个与众不同的地方；与竞争对手一样的方面；比竞争对手弱的方面。我们要打造的与众不同的点，是从完整产品、竞争优势中推导出来的。 ⑥八个成功：满足用户需求；关键利益相关者（如经销商、员工）的合作和管理；提升管理和运营的质量和效率（标准化服务流程、信息化系统和科学的采购管理体系）；建立品牌影响力；灵活的定价策略。 ⑦找到企业成功的关键要素：公司成功的8个要素，先从后往前看（把哪些事情做好了，就一定能成功），选3-4点重点突破，同时，让这3个重点任务的责任人知道，你肩负着非常艰巨的任务，一定要把它拿下。 第八步：主要挑战分析 ①八个挑战： 整个公司缺乏对完整产品的认知； 各细分市场无拳头产品； 人才储备严重不足； 没有可复制的成功样板； 一/二线城市高端客户开发不到位； 部门间没有握手关系； 产品质量与交期不稳定； 售后服务体系与定位不协调。 ②公司面临的8个挑战，选3-4点重点突破，选择相应的责任人，大家齐心协力地帮助这个责任人，看怎样做能把事情解决了。 这个人虽然是责任人，但并不是他自己一个人干。 尽管责任人承担了100%的责任，但解决问题需要团队合作。其他成员应承担相应的责任，并与责任人配合，以确保问题得到圆满解决。 第九步：年度计划制定与落地实施 ①配套组织架构：以市场为导向，谁跟客户打交道，谁就是一线员工。 把员工分成五层，才能建立内部客户制度。建立内部客户制度后，在考评时就要听内部客户的意见。 设计完组织架构后，还要有配套的职级体系、薪酬体系。 ②制定年度计划：虽然战略目标是五年，但需要逐步推进，从第一年开始着手。重点是确保第一年的目标达成一定程度。 ③一步一个脚印：在实施计划时，不可能一下子完成所有任务。 对于诸如市场调研等复杂任务，要先达到一个基本水平，例如了解目标客户在哪里和基本需求，然后逐步前进。 ④确定责任人：每一个计划都有一个责任人，都有一个考评的标准，都有一个考评的时间。 每个人就带着这个任务开始去做剧本分解。 先把任务搞清楚了，看目标是什么、想达成什么目的。 第二，分解成各个细则，最后再分解成各个动作。 这是三层，就是目标变成细则，再变成动作。 ⑤工具（“走之字”和“打拍子”）： 走之字就是设计任务时，确保每个动作的结束是下一个动作的开始，实现任务的顺利衔接。 打拍子就是先向平级同事征求意见和反馈（我打算做这么件事儿需要你配合什么，我的步骤是什么），再逐级向上级反馈和获取批准。 引用：《高建华·给决策者的战略课》 
|
|
|
