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1.1.1.项目 根据ISO定义，项目管理是指“由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。” 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。 每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。 持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
项目可以创造： 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品； 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务； 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。 项目的例子包括（但不限于）： 开发一种新产品或新服务； 改变一个组织的结构、人员配备或风格； 开发或购买一套新的或改良后的信息系统； 建造一幢大楼或一项基础设施； 实施一套新的业务流程或程序。 1.1.2.工作分解结构 (WBS)签订合同或接到项目后，为使项目更易于执行和管理，就要把项目分解成更小的、更易于管理的组成部分——作业（又称活动），这个过程就是工作分解结构WBS。 1.1.2.1 WBS的定义 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。依据PMBOK，，分解指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制定。工作分解结构指把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行组合。 这跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动 WBS以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个项目范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。 它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
工作分解结构 WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分，对于同一个项目的不同的管理班子、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同。WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程。如果项目分解做得不好，在实施中必然要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工、延误进度、增加费用等损失。 WBS的分解可以采用多种方式进行，如：按产品的物理结构分解、按产品或项目的功能分解、按照实施过程分解、按照项目的地域分布分解、按照项目的各个目标分解、按部门分解、按职能分解。 WBS具有4个主要用途： WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： 防止遗漏项目的可交付成果。 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 为绩效测量和项目控制定义一个基准。 辅助沟通清晰的工作责任。 为其他项目计划的制定建立框架。 帮助分析项目的最初风险。
1.1.2.2 WBS分解的原则 WBS的分解标准 1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。 在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。 WBS的分解原则 WBS是一种以树状形式定义项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调和沟通的工具。在计划阶段的最后，WBS被冻结或确定为“基准”，成为执行项目工作的基础。WBS分解需要遵循以下原则： 1）每一级元素的总和都代表了次级元素工作的百分之百，即每一个元素中的工作都等于其下属元素工作的总和，既不能多也不能少。 2）每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，即每一个WBS元素都有一个明确的范围界定，并且同一级元素下的各子元素（同级子元素）的范围不相交。 3）细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。 4）每一个WBS元素都应该有一个唯一标志符，制定与WBS相适应的代码、编码系统，确切地、唯一地表征每一项工作任务，各种代码的适当组合构成工作单元编码，表示特定含义的综合信息，有利于现代信息技术的应用。 5）项目利益相关者应该参与WBS开发。 6）在项目利益相关者参与制订完WBS后，WBS应该成为范围基准。 7）对已成为范围基准的WBS进行变更，必须制定一个明确正规的变更流程。 8）最低一级WBS元素应该是仅包含活动的工作包，每个工作包都可以分配一个责任部门，最好是工作包下的所有活动都是该责任部门的，对于确实是联系密切的其他部门的活动项，也可指明责任部门后放在该工作包下。 9）所有WBS分支的最低级不必是一样的。 10）最低级不必太详细，否则会增加管理负担。 11）WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的，通过这些纵向结构将工程系统分成不同层次和不同类型的单元，以利于任务执行和监控。 1.1.2.3 WBS的创建 1.1.2.3.1 创建WBS的基本要求 1.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 2.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 3.一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 4.WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 5.应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 6.每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 7.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
1.2.3.2 创建WBS的过程 创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是： 得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 如果有必要，建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 1.2.3.3 检验WBS的标准 检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准： 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 明确定义了每个任务的开始和结束。 每个任务都有一个可交付成果。 工期易于估算且在可接受期限内。 容易估算成本。 各项任务是独立的。 |
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