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党的二十大报告强调，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑，并提出“人才是第一资源”。2023年5月8日，人力资源社会保障部印发《国有企业内部薪酬分配指引》（人社厅发〔2023〕14号）要求国有企业建立全员绩效管理制度。当下，国有企业如何推进考核激励机制改革，通过全员绩效管理发挥员工主观能动性，充分体现人才是第一资源的作用，是实现企业高质量转型的关键。本文解析了国有企业绩效管理中常见问题，并提出针对性解决建议，以期帮助国有企业系统构建一套科学合理的绩效管理体系，加强考核正向引导，激发员工工作积极性，推动员工收入能增能减，从而增强企业经营活力，促进企业高质量发展。2022年国企改革三年行动结束后，国有企业普遍都按照政策要求开展了绩效考核工作，但考核成效却大多未能达到预期。基于多年咨询经验，方达咨询认为以下“五不”是造成企业绩效管理效果不佳的主要原因。
一是绩效管理意识不足理念是实践的先导，绩效管理意识是绩效管理工作开展的前提条件，但不少企业的绩效管理意识有待提升。一方面，对于企业管理者来说，部分管理者将绩效管理等同于考核，认为绩效考核只是薪酬分配的手段，缺乏通过绩效管理帮助员工提升能力的意识，自然难以通过考核提升企业的经营业绩。另一方面，对于员工而言，部分员工对绩效管理的认识不够全面，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效考核目的就是惩罚、扣钱，不会主动思考工作要求与自身能力素质短板，绩效考核结果自然不佳。二是绩效管理基础不牢科学合理的战略规划与清晰的职责划分是绩效管理成功的两大基础，缺一不可。如果企业没有战略规划，便无法形成以发展目标为导向的经营计划，绩效管理自然难以为企业发展提供指引；战略规划顶层设计的科学性不足，基于规划分解的经营计划科学性无法保证，绩效管理也难以为规划实施提供支撑。如果企业各部门职能不明确、各岗位职责不清晰，会造成推诿扯皮，则难以将年度经营计划任务有效分解到部门与岗位，无法保证绩效管理顺利实施。三是绩效管理机制不全完善的配套机制是绩效管理成功的保障。绩效管理主要包括指标制定、绩效跟踪、绩效考核、结果应用四个环节，其中每个环节都离不开沟通与反馈。一方面，部分国有企业的绩效管理程序不全，如有些国有企业只有指标制定、绩效考核、结果应用，没有开展绩效跟踪。另一方面，部分国有企业没有建立绩效沟通反馈机制，员工绩效指标直接由公司领导和部门负责人确定，员工无法发表意见，只能被动接受，难以实现帮助员工改进工作方法与提升工作能力的目的。四是绩效指标目标不当绩效考核指标与目标合理设定是绩效管理成功的关键因素。如果绩效考核指标与目标设置不合理，不仅无法激发员工的工作热情，反而会打击员工的工作积极性。对于考核指标而言，部分国企认为部门负责人对部门负责，就应该承担部门职责匹配的几十甚至上百条考核指标，没有考核重点，缺乏工作方向引导性；部分国企认为员工对岗位负责，只设置了KPI，却忽视了其他临时工作任务，考核效果也不佳。对于考核目标而言，部分企业设定过高，几乎是飞起来摘星星，员工怎么努力也完不成，索性选择“躺平”；部分企业设定偏低，站着就能摘苹果，员工轻松就能完成，也失去了努力奋进的想法。五是结果失真应用不广绩效考核结果的有效应用是绩效管理成功的支撑。一方面，如果考核不够公正客观，如部分国企领导在考核时“撒胡椒面”、全凭个人印象打分等，结果难以真实反映员工的工作状态与成绩，无法为结果应用提供真实的数据支撑。另一方面，如果绩效考核结果应用单一，仅将考核结果作为员工绩效工资发放依据，未能将考核结果与工资、岗位、评优、培训等管理进行全面挂钩，容易导致员工产生“考核只是扣钱罚钱手段”的消极看法，难以激发员工工作热情，不利于企业持续健康发展。 绩效管理的一般目的是通过员工绩效改善来提升企业业绩，而最终目的是为企业战略规划实现提供管理支持，保障企业战略目标得以实现。方达咨询建议，国有企业应以战略规划为引领，以经营计划为准绳，以目标考核为手段，在“1234”体系指导下，全面、系统的构建企业绩效管理机制。一条前提：绩效管理意识正确正确的意识是绩效管理顺利开展的前提。企业需要做好绩效管理宣贯培训，引导员工形成绩效管理意识。对于中层而言，要让其深刻理解，绩效管理的目的不仅是奖优罚劣，有效的绩效沟通和形成绩效改进方案保障部门绩效提升更重要。一方面，中层要主动向分管领导汇报，分析部门绩效存在问题以及个人能力素质不足，形成部门绩效改进计划；另一方面，中层应积极与部门员工沟通，传递绩效管理目的，并帮助员工拟订个人绩效改进计划。对于基层而言，应让基层员工认识到，绩效管理的目的不是扣工资，而是找出其工作能力和业绩短板，形成具体的绩效改进措施，帮助其提升个人能力。两个基础：战略规划科学、职责划分清晰一是制定科学的战略规划。战略规划是绩效指标目标编制的指引与主要来源。在设计战略规划时，不仅要面向未来，也要立足当下，既要研究外部宏观政治、经济、社会、技术、行业环境带来的机遇与挑战，还应研究企业发展现状及自身存在的优势与不足，综合分析后再谋划企业的战略规划，进而明确企业使命愿景、发展目标以及策略任务。然后，将规划目标、任务分解形成年度经营计划，最终将经营计划分解成绩效考核指标，保障企业战略发展目标顺利实现。二是界定清晰的职责边界。明确的部门职能与清晰的岗位职责是绩效指标分担的主要依据。以战略规划为导向，设计企业组织结构，合理划分部门职能，为战略规划实施提供组织支持；优化岗位配置，明确岗位职责，实现责无遗漏、责有岗担的管理目标，形成岗位说明书，让员工了解岗位工作职责与具体任务，即让员工知道做些什么、做成哪些，为岗位绩效指标设计打下坚实基础。三大关键：考核工具适用、考核指标合理、考核目标恰当一是选择适用考核工具。不同管理层级的员工适用不同的绩效考核工具。高层员工对企业负责，承担整个企业的整体经营目标，是企业战略实施的第一责任人，建议选择平衡积分卡（BSC）对其进行年度考核，有利于多方位地评价企业战略实施。中层员工对部门负责，承担部门的职责任务，是企业战略执行的重要支撑，建议选择目标管理法（MBO）对其进行季度考核与年度考核，确保部门完成目标任务。基层员工主要对岗位负责，是企业经营管理的基础，建议选择关键绩效指标（KPI）与目标管理法（MBO）相结合方式对其进行季度考核和年度考核，引导员工完成岗位关键任务以及企业其他重点工作。二是合理确定考核指标。设计企业级、部门级、员工级考核指标体系，将组织绩效与个人绩效相统一、相关联。对于企业而言，应以战略规划为导向，以价值创造为逻辑，结合企业功能类型，设计差异化绩效指标，商业一类企业主要考核利润、净资产收益率等效益指标，商业二类企业考核指标则要兼顾经营效益与重大专项任务，公益类企业主要考核民生改善、服务社会等公益指标。对于部门而言，应以经营计划为基础，结合部门职能设计考核指标，生产、销售等经营部门考核指标以定量指标为主，保证企业完成经营目标；党群、人资、财务等职能部门承接企业的综合管理目标，考核指标定量定性相结合，支持企业高效运转。对于员工而言，以岗位职责、任职资格为依据，提取设计其绩效考核指标，其中部门负责人考核指标以企业分解的部门指标为主，前台业务员工考核指标以具体业务达标情况的定量指标为主，后台职能员工考核指标则以职能管理工作完成情况的定性定量相结合指标为主。三是恰当设置考核目标。对于经营效益容易量化的指标，例如营收、利润等，可将目标值设为基准值与挑战值，基准值是子公司或部门应该完成的目标，实现难度适中，是企业完成目标的保障；挑战值是子公司或部门需要耗费很大努力才能完成的目标，实现难度较大，即跳一跳能够得着，是企业超额完成目标的支撑。绩效考核目标的合理设定，有利于激发组织与员工的潜力，帮助组织和员工找到努力的方向，有利于绩效的持续改进。对于完全无法量化的定性指标，组织和员工完成企业分解任务的目标状态即可，特别优秀的可给予奖励。四项配套：组织程序完善、数据收集高效、沟通反馈顺畅、结果应用有效一是完善的绩效管理组织与实施程序。一方面，企业成立绩效考核领导小组，负责指导与监督绩效考核管理工作、主持相关工作会议、审定绩效考核方案与实施计划、审批员工绩效考核结果等；领导小组下设考核办公室，一般设在组织人事部门，负责绩效考核具体执行工作，包括绩效考核方案编制、目标分解、考核实施、数据统计与结果应用等。另一方面，设计绩效考核管理的实施流程，优化从前期准备、过程操作到事后管理的全流程体系，明确每个节点的操作说明和注意事项，编制配套的各项制度表格，并对全体员工进行事前培训指导，保障绩效管理顺利实施。二是高效的绩效考核数据收集系统。在明确被考核人、考核人及考核数据提供责任部门的基础上，考核办公室组织相关部门提报数据，审核数据完备性与规范性，并建立健全数据台账，保证绩效考核数据能够全面、快速、准确获得。企业也可利用数字技术建立绩效管理信息系统，基于输入端的规划、计划、职责以及预设指标体系等信息自动拟订各层级考核指标并自动生成绩效考核表，同时系统依据企业经营管理过程数据自动采集指标评价所需的相关数据，自动形成绩效考核结果，导出绩效分析报告，大幅提升绩效考核工作效率。三是畅通的绩效沟通与反馈机制。对考核人来说，要具备绩效沟通的意识和能力，在考核目标制定、绩效跟踪执行、考核结果确认、改进计划编制中都应与被考核人进行充分交流，与员工共同商定工作目标，指导解决目标达成中所遇问题，帮助员工提升绩效水平。对被考核人来说，要积极主动与上级进行绩效沟通，在绩效沟通与反馈的全过程中充分发表自己的意见，争取达成一致意见，实现有效双向沟通，确保承担任务顺利完成，促进自身能力与绩效的双提升。四是全面有效的考核结果应用机制。一方面，考核人要严格按照考核规则、指标目标对员工进行公正公允的评价，真实形成差异化的绩效结果，为考核结果的有效应用打下客观的基础。另一方面，企业应将绩效考核结果进行广泛应用，比如将季度绩效考核结果与当期绩效工资挂钩，年度绩效考核结果与年度奖金、薪酬调整、评优评先、岗位续聘、职务晋升、培训提升等全面挂钩，全方位、多路径的激励员工奋发有为、争先创优，形成良好的干事创业氛围，进而提升企业整体业绩。作为中国特色社会主义重要物质基础与政治基础，国有企业要准确把握新时期下国企功能定位，遵循最新国企改革政策要求，深入实施国有企业改革深化提升行动，重点聚焦国有企业绩效管理领域改革，从本文“1234”提及的一条前提、两个基础、三大关键、四项配套着手谋划，落实意识、战略、职能、工具、指标、目标、组织、数据、沟通、结果等多个方面具体工作，全面、系统地构建绩效管理体系，促进企业完善市场化经营机制，落实“三能”机制，最终激发员工工作活力并提高企业经营效率，从而提升企业市场竞争力，为中国式现代化做出国企应有贡献。
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