要说美国零售业市值排名，前两名亚马逊和沃尔玛基本上家喻户晓，但第三名HomeDepot则不一定被所有人所知。HomeDepot最了不起之处在于其开启了全美人民在家居生活DIY时代：1981年，当HomeDepot刚成立之际，创始人Bernie Marcus曾经问过400个美国消费者，有多少人认为自己是DIY者，只有20个人举手。然而，1997年，相同测试结果是385人（只有15个人没举手）。本篇，我们来看看HomeDepot的前世今生，以及其背后的零售奥秘。 作者 | 肖俨衍 来源 | XYY的读书笔记 
Bernie 和 Arthur BernieMarcus生于1929年，爸妈是俄罗斯裔移民，他们空手来到美国寻找新生活。Bernie的母亲很有智慧，她教导儿子人生有限，不要浪费精力在自己不擅长事情上，不要过于纠结过去，要聚焦未来，面对自己过往的态度决定了面对未来人生的态度，这些理念都深刻影响了Bernie人生观和世界观。 在高中时候，Bernie进修了医学预科，曾经有机会进入哈佛医学院，但最终由于家境贫寒（当时说要10000美元捐款），最终进入了Rutgers医药专业就读。1954年，Bernie大学毕业便进入了零售业，他职业生涯初期很顺利，28岁就成为了一家叫Two Guys零售企业硬件品类的负责人，他管10亿美元销售额（1957年），据说当时TwoGuys卖出美国东海岸70%的家用设备和60%修草器械。然而，Two Guys在创始人去世后，接任管理者开始盲目扩张，公司开始陷入经营困境，1968年，Bernie离开了这家公司。1970年，Bernie加入一家叫Daylin的零售公司，正是在这间公司，他认识了Arthur。 Arthur Blank出生于1942年，他生在纽约，Arthur的父亲是药师，但是在44岁时候就因为突发心脏病去世了，他叔叔也是同样原因去世的。由此，Arthur从小就注重身体锻炼，喜欢体育运动（实际上，Arthur现在79岁仍在）。1963年大学毕业后，Arthur加入当时八大审计事务所Young&Company，成为一名审计师。 1968年，他选择回归加入自己家族生意，然而，一家人在一起做生意终不能长久，同年，其家族生意出售给了Daylin公司。1970年，Arthur成为Daylin公司药店业务的主管（28岁，也是年轻有为）。1974年，Daylin公司经营陷入困难，Arthur的业务被出售，这时，Bernie打了他的电话，邀请他加入Handy Dan（当时Bernie在这里当主管，也是Daylin子公司），从此两人开启了共事生涯。 Handy Dan：HomeDepot的“前身”。Handy Dan成立于1955年加州洛杉矶，Bernie和Arthur两人接管时候，Handy Dan已经成为当地知名的家居用品连锁店，其单店3万平方英尺大小，单店年销售额达到500万美元（当时行业平均是300万美元）。1976年，Handy Dan股票跌到3美元/股，而当年公司美股收益是1.5美元，相当于2倍PE。低估值的优质资产，一位叫Langone的投资人看上了Handy Dan，并用3-12美元/股成本买到了当时市面上40万股流通股。 当时HandyDan母公司Daylin为了提升估值，持有81%股票，只有19%股票流通。然而这样的持股结构却埋下了“时间炸弹”——长期来看，大股东为了践行自己对小股东的契约责任（fiduciary resposibility），其必须保持和小股东一致意见。由此，如果有一方控制了大多数流通股权，即使其持股比例低，大股东都意味着可能失去控制。 Handy Dan的老板意识到这个问题后，开始感到不安，他最终以25.5美元/股回购了Langone手中的股票。Langone因此成为了两位的朋友，之后还成为了HomeDepot联合创始人。当时，Bernie被提升为Handy Dan的CEO，其自认为地位稳固，但是Langone却提醒他Daylin的老板人品不可靠，果不其然，Bernie在一次会议中突然被罢免，Arthur也在罢免名单中。 49岁的时候，Bernie失业了。然而塞翁失马焉知非福，这也是HomeDepot的开端。 
HomeDepot的成立：切中薄利多销的零售本质 HomeDepot创意原型。在Handy Dan的经历让Bernie明白，靠金钱无法收买员工，必须拥有爱和关怀。而49岁失业的Bernie第一想法是要和原公司打官司，要来100万美元自己应得的薪酬。然而，在和朋友Sol Price（Price Club的创始人）商量后，后者告诉他面向未来，放弃争端，在漫长的官司中，即使最后你赢了，可能你还是输了（有哲理）。 1976年，还在Handy Dan工作的Bernie就有了HomeDepot原型创意——更大的商店，单店面积从35000平方英尺（1平方英尺约等于0.1平方米）拓展到55000至75000平方英尺，门店总毛利从行业平均42-47%降低至29到31%。不像Handy Dan从经销商手里进货，新商店必须从工厂直接进货，以降低成本。最后，这样的商店年销售额将达到700到900万美元，远高于行业平均300万美元。 当Bernie把这个想法告诉Arthur之后，后者直觉是这么低毛利率不支持持续盈利（这代表当时普遍看法，后来Bernie融资时候就有拒绝的投资者大多数都这么想），然而Bernie相信自己的直觉（其实很可能参考了Walmart，Price Club的理念）。本质上来讲，HomeDepot是薄利多销（零售最核心原则）在庞大家居行业垂直实验。 结识Pat Farrah。Bernie早期的融资过程并不顺利，很多投资者对其颠覆性想法是否成立有所怀疑。最终还是Langone帮了他的忙，后者找到其众多LP（Handy Dan帮他们赚了钱，自然对Bernie团队有好感），融资了200万美元用于创业（Bernie最开始认为需要2500万美元启动资金）。此外，同期，Bernie还结识一位同行Pat Farrah，后者职业生涯开启于National Lumber Store（美国很多房子是木制结构）。 1978年，其领先在洛杉矶推出了Homeco——一家13万平方英尺的仓储式家居店，可以说把Bernie的想法提前实现了。Pat拥有零售管理人员的天生直觉，且饱含热情，能够感染他人。但Bernie和Pat第一次会员感觉却不好——两个ego强的人要融合没那么容易。但无论如何，Bernie还是惊讶于Homeco本身，以至于他们准备收购Homeco作为自己第一家店。然而，在尽调过程中，Bernie和Arthur发现Pat缺乏最基本的财务常识，Homeco的毛利只有12%（而不是想象中的23%），如此下去，可能半年后就会缺钱倒闭。最终，Bernie放弃了收购，但是Pat Farrah却成为了后来HomeDepot重要创始团队成员。 HomeDepot正式成立。Bernie和Arthur作为创业团队，自然很重视合伙人模式本身。在公司成立之初，Bernie股权占比为18%，而Arthur则为15%，后来Pat Farrah加入后也获得了15%左右股份。在向投资者征求意见后，公司正式命名w为HomeDepot。在第一家店选择过程中，最开始洛杉矶被放弃，而亚特兰大则被选中——当时JCPenny在亚特兰大有四个大型商业地产可以出租给HomeDepot。在寻找融资过程中，Bernie最后不得不找到自己老朋友Security Pacific National Bank 的Rip Fleming，后者也为HomeDepot据理力争（银行不愿意借款，Rip以辞职威胁），最终赢得了350万贷款（可转债），而这座银行此后也成为HomeDepot持续支持银行之一，获得了丰厚的回报。 
靠促销引流，靠口碑建立群众基础。作为仓储式商店，HomeDepot不要装饰的外表，反而应该有一座仓库的样子，这样才能给顾客低价的感觉。HomeDepot不要花哨的技巧（比如Sears要求价格标签必须面对顾客），要的是一站式给顾客提供最实惠的家居购物选择（一半以上商品直接从厂家采购，保证价格低价）。 然而，HomeDepot最开始并没有一炮而红，1979年初其周均销售为8万美元（年化销售额400万，离900万还有距离）。然而，随着HomeDepot的邻居JC Penny旗下的TreasureIsland购物商城倒闭，开始大幅度折扣引来大量顾客HomeDepot也直接收益（很多顾客会顺便来HomeDepot）。此外，Pat从一位供应商低价买来壁炉（常规售价139美元，而进价仅33美元），将价格标为35美元进行促销，很多顾客开车50英里（80公里）来采购，大量的顾客来到HomeDepot感觉确实是不错的选择，于是HomeDepot开始获得口碑传播，到1979年底，公司3家店拥有200名员工和700万年销售额（毕竟刚开始），亏损100万美元。而到1980年中，单店年销售额就突破了1200万美元，公司盈利了85万美元。 贝尔斯登同意帮助HomeDepot在OTC市场上市（1981年，1984年公司就转板到了NYSE），股票发现总值是720万美元，但最后只卖了300万美元。无论如何，HomeDepot募集到了一笔资金，并用于在南佛罗里达州的拓展。这时候的HomeDepot也更像早期的Walmart，是以爆品促销驱动销售的模型（后来的爆品例如29.95美元的风扇）。 
HomeDepot成功方法论：每日低价、服务、竞争等 从促销模型到每日低价 从促销到每日低价。早期，HomeDepot每半个月会发布一个商品销售手册（Biweekly catalog），用来给消费者推荐商品。出现在销售手册里商品销量一般会提升25-30%。基于促销爆品，销售手册引流这样的销售节奏是一波一波的，天然具有不平稳的特征。然而，在向好友Sol Price学习”每日低价”（Sam Walton后来也很推崇）的策略后，Bernie和Arthur开始思考主导HomeDepot向每日低价转型。Walton的合伙人Glass说：“每日低价是零售最终极的“营销手段”，一旦你理解其背后的好处，你就会欲罢不能”。实际上，当时HomeDepot每年广告费用率是3%（营收占比），而沃尔玛是1.5%。相比于促销带来一波又一波销售流，每日低价能让销售更加稳定，此外让消费者对于实惠心智更加持续深化，从而实现真正的品效合一，是零售产业又一次效率升级。 1987年，HomeDepot下定决心向每日低价转型（组织上用了1年时间，但精神上用了很多年），其初期确实经历了说服供应商（谁不喜欢字面上爆发的销量，但每日低价让销售节奏更平稳，实际上有利于他们降低成本），说服销售店员（每日低价在初期看似好像销售额不如促销，但促销不可能每天都做，长期来看，薄利多销的效果还是会持续显现，反而有利于销售额提升）。这个看似”由奢入简“的过程实际上是违反常识的，恰好也证明了HomeDepot颠覆自我的稀缺能力。实际上，随着低价、多选择、优服务等成功奥秘被竞争对手学习后，深入到骨髓的每日低价理念，和多年在消费者心目中积累的心智，成为了HomeDepot核心壁垒之一。 HomeDepot的广告营销手段。成立前15年，HomeDepot很少打广告（也和每日低价理念相关），然而作为立志于打造一个全美连锁品牌，广告营销当然也必不可少，最开始HomeDepot通过奥运会，特别是1996年亚特兰大奥运会，作为HomeDepot主场，Arthur还去传递了火炬，NASCAR（汽车）等大赛赞助触达顾客（早期以男性顾客为主），之后加入了情景喜剧等内容植入。当然，随着HomeDepot发展，其也会获得很多自然流量——其名称会出现在诸多电视节目之中。1981年，HomeDepot推出了自己的吉祥物Homer(如下图）。 
早期的HomeDepot顾客主要是男性（家居器械主要使用者就是男性），然而，随着HomeDepot不断拓展品类，不断提供针对性服务（比如教如何换锁，比如开启儿童工作坊，关于服务的我们后面章节会重点描述），以及在宣传上不断提升女性顾客认知（通过一些电视节目合作），女性顾客占比不断提升（到1990年代已经50比50）。 员工和服务：引领DIY时代的最大奥秘 从利益和文化角度培养店员服务意识。与普遍认为的DIY文化本来就存在不同的是，DIY文化本不存在（就像文首调研所说），实际上是HomeDepot们（包括Lowe's等）的成长培育了美国人民的DIY文化（当然客观事实是他们居住习惯和人力成本高企使得DIY是更高效的选择）。 如何培养这种习惯的？专业且以服务为导向的销售店员是必要条件，尤其是对于家居行业这种非标品而言。HomeDepot的成功，可以说专业且具有服务意识的店员销售是其核心竞争力——如果能够帮助顾客用1.5美元修好老工具，店员就不会给其推销200美元的工具，一切以顾客利益为第一准则。 HomeDepot招收全行业最优秀的店员（人才密度是基础），早期Pat、Bernie甚至会去扩张当地其他竞对商店去物色潜在店员。且从利益来看，HomeDepot的店员可以通过公司股票回购计划以15%折扣购买公司股票，此外公司给予员工兜底——如果股票下跌到成本线以下，公司将以成本价回购（这个良心）。 实际上，一家公司股价表现本身就可以成为公司发展的助推剂，HomeDepot股票1981年上市以来到1999年，股价复合增长达到48%（大牛股，HomeDepot一直为华尔街喜爱），员工可谓收获颇丰，这也成为了员工持续提供优质服务动力之一。除了利益就是文化，Bernie和Arthur和Pat非常重视销售对于顾客服务，会把这种文化灌输到公司方方面面，他们常态化工作中一项就是走访各个店面，看员工多久能认出他们（尤其是Bernie，理论上应该每个员工都认识他们），如果这个店面超过15分钟没人认出Bernie（说明店员都不看顾客的脸），就说明店面服务出了问题。 顾客选择HomeDepot六大原因：1.正确的商品；2.正确的数量；3.正确的价格；4.热情服务的店员；5.专业的店员，给予专业指导；6.随叫随到的服务。实际上为了将客户服务做到极致，HomeDepot店面里面都没有通道编号，就是为了防止在10万平方英尺的店里店员直接给顾客指路，而不是将顾客直接带到目标区域。 顾客培育（Customer cultivation）。仅仅是顾客服务都没法实现HomeDepot的培育DIY文化的目标，而顾客培育最核心就是不仅仅是态度，而且需要有专业度。面对不同顾客各种不同专业问题，店员要能够给出最佳建议，帮顾客解决问题。顾客听取意见后，回到家真正解决自己家的问题，这一刻的成就感，也就建立了顾客和HomeDepot的情感桥梁。 HomeDepot顾客有专业商家和业余爱好者，但他们都需要专业店员服务，由此HomeDepot一开始就招聘大量在木材，电器等各个领域有专业度的销售帮助顾客选择。有了这些专业销售后，1982年开始，HomeDepot推出How to Clinics专业服务，这项教育服务逐步拓展领域，且不断形成体系（提前数月通知顾客相关课程），教育了一整代DIY的美国居民，也使得他们自然而然成为了HomeDepot的忠诚用户——DIY动力来自显著的经济效益，例如一个厨房项目如果请专业工人需要25000美元，而自己在HomeDepot教导下则可以3000美元搞定。 无条件退货背后的契约精神。HomeDepot鼓励顾客可以尝试产品，先买回去，不满意随时无条件退货。顾客是上帝，顾客永远是对的，在这种理念下，HomeDepot先敞开怀抱拥抱顾客，得到的是顾客更多的回报——一位顾客曾经在门店中选购了偏小的灯泡（店员告诉他可能小了，但他仍然坚持购买），在他回到HomeDepot碰到了原来那位店员，店员最终将正确灯泡送到她家里并帮他安装成功，并只要了两个灯泡的差价。 这位顾客实际上有200座可以出租的房子，之后他所有采购都使用了HomeDepot的服务。实际上，与Amazon类似HomeDepot会把顾客投诉的数量作为相关业务主管的考核指标之一，当然，这个数字越少越好。实际上，这种先付出后收获的模式前提之一就是消费者和商家之间的契约精神，要不然，大量消费者如果把这种当作薅羊毛方式，那可能会适得其反。 HomeDepot增长策略——稳扎稳打 掌控全局。沃尔玛诞生于小城市Arkansas，且此后总部一直保持在此，最大原因就是其不想忘记初心，HomeDepot和沃尔玛一样，其讲究对于各个要素的强控制：
成长的代价——稳扎稳打风格形成。 吃一堑长一智，HomeDepot在1984年收购教训使得公司在日后扩张中始终坚持稳扎稳打的风格。 
1984年，公司以3840万美元收购位于德州的Bowater，收购目的很简单，前者在德州有9间位置尚可，且与HomeDepot类似的家居店。此次收购能够加速HomeDepot在德州的扩张。然而，事与愿违，在公司人才等各方面都没准备好的背景下，Bowater成为”黑洞“，很多人才被迫派去修补各种问题，但问题没解决好的背景下反而影响原先HomeDepot的运营质量，此外Bowater原有一些劣质库存也成为沉没成本。而Bowater公司文化与HomeDepot显著差别则使得大多数收购过来员工都无法直接使用，最后95%原有员工被解雇。最后，他们发现Bowater的房地产资源也不优质，最后他们不得不关闭所有收购门店。这次收购显著影响了HomeDepot1984年四季度的业绩，也使得公司在华尔街积累的信誉蒙羞。 此后，HomeDepot管理层决定，未来扩张每年新门店数量增幅不超过25%。不得不说，这样的另类策略，一方面显示当时HomeDepot竞争环境尚可，另一方面自己主动做减法也显示了其魄力和自信。 成功拓展至东北部重镇。 美国东北部是纽约、波士顿、费城等重要经济中心，那里的顾客最有钱，也最为挑剔，而HomeDepot是否能在东北部稳住脚跟，则直接决定其是否能坐稳行业龙头地位，而是否进军东北地区也是HomeDepot内部最有争议讨论。除了常备技能外，HomeDepot带给东北地区顾客最大的增量是随时随地足够的库存 （以及24小时营业等服务）， HomeDepot能够在认识到强劲需求后，会加大提升库存，以保证供给充足。 而市场的需求瞬息万变，如何跟着市场需求迅速调整，则成为对HomeDepot管理最大的挑战，其应对策略则是去中心化，下放管理权力。很快，原先预计年销量达到3-4千万美元的店面实现了6-8千万销售额。此外，扩张到东北部一大便利条件则是给了华尔街分析师和投资者直接体感HomeDepot优质服务的便捷条件，给了他们更强体感，而这对HomeDepot一直高估值很有必要 （50倍PE是常态） 。 1994年，HomeDepot收购了加拿大一个自己模式copy cat Aikenhead，作为加拿大分部。虽然Bowater收购失败使得公司此后对收购很谨慎，但是这毕竟已经是10年以后，HomeDepot各方面能力已经成熟。HomeDepot用1年时间转换了收购标的下同，然后用2年时间将HomeDepot文化引入标的。之后，建立了加拿大和美国本土的交换项目，实现更多文化互通。 拓展专业，反哺业余。 按照HomeDepot扩展期20%左右增速，每3.5年其规模就扩张一倍。从行业空间来看，1996年DIY家居市场规模为1350亿美元，而HomeDepot市占率为15%。而如果将泛家居市场都算进来，则有3650亿美元规模 （真是大市场） ，而其中2650亿美元是专业顾客购买 （例如维修工，这一行还是需要专业性的 ） ，专业顾客年购买额为20万美元，而他们常态购买渠道则是经销商或者其他渠道，而这正是HomeDepot顾客拓展一个重要方向。 为了增加专业顾客市场份额，HomeDepot开辟新的专门服务专区，为专业顾客服务，同时推出专业购物手册ProBook——一个含有15000个SKU，为专业顾客打造的购物手册。为了满足专业顾客需求，HomeDepot引进了更多专业工具品牌，而这些商品最后也被发现被DIY顾客喜欢，实现了反哺。 HomeDepot的竞争理念——回归本源，聚焦顾客 大的不专，小的不全。HomeDepot创新之处在于，与Sears （当时美国最大综合零售商之一，旗下有Craftsman等家居产品品牌，且拥有Disvcover等信用卡服务，HomeDepot还曾经探讨过和其合并，但没成功） 相比，HomeDepot更加专注于家居赛道，而前者属于大而全，深度不够；而对于其他区域或者传统玩家，HomeDepot则是首创一站式家居连锁店，且是全国型连锁，其在顾客购物感受，和规模角度完胜。比大的更专，比小的更全或者更大，则是HomeDepot差异化定位。 最大竞争对手Lowe's。在家居用品行业，HomeDepot最大竞争对手Lowe's当时还采用传统小店高毛利模式 （15000平方英尺店面） ，对此，前者可谓是降维打击，1989年，HomeDepot营收规模超越Lowe's （成立于1946年） 。直到1990年，Lowe's才开设自己第一家10万平方英尺的超级商店，完全采用了HomeDepot的模式。然而，直到1998年，Lowe's仅有484家商店 （对比HomeDepot有761家） ，营收额仅124亿美元 （对比HomeDepot302亿美元） ，直到2020年，两家仍然保持如此竞争格局。 
聚焦顾客：学到到HomeDepot的形，但很难学到神。HomeDepot扩张采取稳扎稳打模式，先在某个地区获得领先，才会去其他地区扩张。在模式成功后，大量竞争者开始学习并模仿，薄利多销，大单店，仓储式，每日低价这些形式都相对容易模仿，但是对客户的极致服务，永远面对行业变化而与时俱进这样的”神“则使得HomeDepot能够鹤立鸡群，始终难以模仿。 HomeDepot看待竞争方式从来不是博弈性的，而是聚焦服务顾客，其是增量思维，因为即使把当时可比竞争对手份额全部抢走，也无法创造后来其庞大市场规模 （可见真正创新模式很多时候是先打开增量，然后席卷存量） 。HomeDepot掌控70%的现有门店地产，掌控100%新店地产，公司长期经营理念，掌控全部理念，也是公司难以模仿原因之一。 HomeDepot与供应商 Pat的离开与回归。正如前文所言，Pat似乎就是为了HomeDepot而生的，他有天生的敏感、热情和感染力，在创业初期贡献了很重要力量。然而，随着公司发展，Pat事必躬亲的性格，以及工作狂的态度使得其下属开始亚历山大，他开始有点失控了。1985年，HomeDepot有31家店时，Pat离开了公司。然而，1995年，当HomeDepot开始进入真正规模化通道时候，Pat，成为了HomeDepot回归初心最重要的催化剂，于是他回归了，负责商品采购。Pat以创始人身份，走遍每一家店，他让HomeDepot每一个人像创业时期一样思考。 HomeDepot与供应商。 HomeDepot不从经销商购买商品，而强调厂家直供，这使得很多拥有成熟经销商体系的品牌或者商家犯难，于是推迟了和HomeDepot合作，HomeDepot用了8年时间说服3M的合作，用了11年说服Klein Tools的合作。 然而HomeDepot的合作却为品牌带来意料之外的收益，以WeiserLock为例，其最开始对是否和HomeDepot合作表示迟疑，然而当其决定合作之后，不仅HomeDepot渠道销量提升，其合作的经销商Addison的销量也提升了18% （HomeDepot帮助他们打响了品牌） 。HomeDepot要求供应商实事求是，对其产能要求很高 （因为一旦加入供应链可能销量就会暴涨，而缺货是最影响顾客体验的） ，且不希望某个品类供应商过度集中，也不希望自己成为供应商垄断性客户。 比如，HomeDepot就曾经不得不把GE灯泡换成菲利普的，原因就是每到四季度GE灯泡就会缺货。GE CEO Jack Welch意识问题后，专门委任一位代表常驻HomeDepot解决各种问题。后来HomeDepot还发现GE品牌价值，还专门问GE要了烧水器 （GE不生产） 品牌授权，HomeDepot自己找供应商贴牌成为了GE烧水器独家供应商。此外，GE金融还成为HomeDepot的消费金融服务提供商 （大件商品需要贷款） 。 HomeDepot选品：必须有最高心智。HomeDepot销售商品必须是在消费者心目中拥有最高心智的品类，例如顾客如果想购买一个儿童游泳池，HomeDepot可能就不是第一选择，而是Toys R Us，这样HomeDepot就没必要供应这样的品类。但是如果消费者需要一个空调滤网，他们一定第一时间想到HomeDepot，即使这个品类需求很低，不赚钱，HomeDepot也必须拥有它们。此外，如果该商品是用于修理、重装等家居场景，HomeDepot也必须供应这些商品 （通过商品供给不断强化） 。 HomeDepot自有品牌。实际上，美国大零售商基本都有自有品牌。HomeDepot看上了一家制造商一直试图说服其为HomeDepot生产定制化品牌产品。但Emerson一直害怕Sears反弹而不敢答应，然而到1997年，Sears开始选择放弃美国制造的工具 （成本太高） ，HomeDepot顺势成为了Emerson的客户，以Rigid Tools为品牌，由此HomeDepot也拥有了优质自有品牌。 HomeDepot管理原则：发挥员工最大主观能动性 实际上，HomeDepot的成功，本质上是一种特色管理哲学的成功。其也颠覆了传统零售企业必须以效率优先，强调自上而下中央管控的典型认知： 隐形的栅栏。从成立初期20年，HomeDepot践行了一种非常去中心化的管理机制。这样机制从HomeDepot将加州门店设立为独立于亚特兰大总部开始，其各个地区的负责人在商品（核心职能）拥有很大的自由度。当然，这样的自由度是建立在和总部的信任的基础上的，这也就是隐形的栅栏，如果Bernie和Arthur认为地区负责人在控制中，隐形的栅栏则一直是隐形的。HomeDepot有一本员工政策，有一章是关于商品的，这一章是空白的，留白艺术。 三种管理套餐。其一是保持一致套餐，就是很多决策需要全公司保持一致，比如对顾客权益等，这些条例在公司管理中占比较低；其二是半自由套餐，比如公司会告诉商店卖哪些商品，但怎么布置和销售则由商店自主决定。这样能激发一部分员工创意；其三是选品完全自由，商店可以自己选品，自己布置，自己对一切负责。如果你走进不同地区的HomeDepot，很可能发现完全不一样的布置和商品，这是HomeDepot管理魅力所在。行业里的竞对如Kmart非常擅长标准化，即使是一个完全外行经过学习后也可以很快上手，但HomeDepot不是这样的规则，他们招聘最优秀的人才，给予他们自由度最大的环境。 招聘Overqualified的优秀的人才。人才密度是放开组织自由度的绝对必要条件。 
保持财务安全。HomeDepot的联合创始人Ron Brill负责公司所有非主业的财务，他管控一切不必要的花销，比如直到1990年代中期，HomeDepot的复印和传真业务都是外包的。零售行业保持微薄利润率，节俭是必要的。 要善于育人。早期的Pat就是一个人自己努力，这不是HomeDepot的文化。Senior员工对于初级员工的指导是必须的。 加强沟通。考虑到HomeDepot发展伴随着员工高速增长，Bernie和Arthur定期会举办早餐会，加强与员工沟通。此外，Bernie和Arthur还会每个季度，进行门店周游，感受门店经营真实情况，听取当地5-6最佳创意案例（Best Practice），并且还会将这些案例分享给全公司其他门店。实际上，在HomeDepot这种特色文化下，保持原创和借鉴他人是一个很难的平衡。反而，很多竞争对手学HomeDepot比内部还快，这样的坏处则是不分好坏的学习有时候会把自己带到沟里去。 Bernie's test：Bernie经常突然袭击某家门店，如果15分钟没人认出他（他在公司内知名度很高），就表示这家店服务不到位。Pat有70%时间在门店里，而Bernie和Arthur则花25-30%时间在门店里。 360评价——员工给领导打分。360评价不和晋升挂钩，核心是让领导听取群众的意见。 增加团队信任。HomeDepot有常规的高管和员工出游或聚会，增加团队之间信任感，增强团队凝聚力。 常规化员工培训。HomeDepot会定期具备长达一周时间的员工培训，Bernie和Arthur会作为主讲为新入职的中高层高管进行培训。Lead By Context，not control。 杀死官僚化。给予地区高管或者门店经理最大自由，能够避免公司内部官僚化倾向（相当于拆分成最小单位，小中央，大地方）。 结构“倒金字塔”。在HomeDepot总部，Bernie 和Arthur不是高高在上，反而是在底部做好支持工作，公司亚特兰大总部名称是“Store Support Center”，任何总部员工都是服务地区门店的。 团队互补。在普遍认知中，双核领导结构是不稳定的，然而Bernie和Arthur证明了如果能处理好两人之间的信任，双核却可以实现互补。两人虽然有不同意见，但是互相尊重使得只要两人有一个强烈支持或者反对某个决策，另一个就不会坚持，98%时间两人都能达成共识。实际上，Bernie，Arthur，Pat，Ken等HomeDepot的创始团队真正实现了合伙人文化，他们就像一台机器不同部件，推动机器高效运转。 保持初心，不断进化。HomeDepot有成功经验吗？或许有，但或许这些只能代表发展史而已。而公司要持续发展，必须既要不忘初心，也要不断进化。 回馈社区，积极承担社会责任 如今的西方，明显是以个人为中心的。但如果追溯到古希腊时期，他们也是群居动物，也是社区动物，而回归社区的做法也源自于此。HomeDepot拥有海量的门店，其覆盖的社区也是海量的，而一旦遇到社会紧急事件 （如飓风肆虐） ，HomeDepot就会调集所有资源支撑社区安全。考虑到美国老百姓家庭独居，木制结构特征，一旦遇到这样的天灾，HomeDepot是他们购买修理房屋应急场所必备之选。 HomeDepot的自治制度也使得其能够最迅速响应这种紧急事件，以最快速度准备更多库存，而其回馈社区理念也使得公司不会也不允许任何供应商在这种背景下涨价发财。事后证明，这样的回馈让HomeDepot得到更多——以CutlerRidge为例，在飓风之前其周销售额为50万美元，在重开之后，营收额提升至300万美元 （鸿星尔克） 。 
展望“未来”，HomeDepot成长战略 1997年，Arthur接任HomeDepot的CEO，并提出了未来五大增长战略： 1.继续增长核心业务。 2.增加专业顾客市场份额。前两大战略都是前文所提到的，不再赘述。 3.国际化扩张。早期HomeDepot就通过收购进入了加拿大市场，且在输出公司价值观同时，最大化保留了本地特色 （HomeDepot风格） 。1990年代，HomeDepot在南美 （智利，1997开店，2001年由于盈利状况不佳卖给本土合作伙伴，后来发展成南美最大的家居超市） ，中国 （2006年开店） 。然而打着后视镜来看，如见HomeDepot国际市场仍然以加拿大和墨西哥北美市场为主，由此可见其模式的可复制性较沃尔玛、Costco等更难。
4.拓展新品类店面。1991年，HomeDepot推出了EXPO design Center，主打厕所和厨房的品类。1995年，HomeDepot专门针对乡村市场推出CrossRoads品牌超市，但后来很快将这些店全部转为HomeDepot （没有典型区分，会稀释品牌） 。此外，HomeDepot还积极拥抱线上超市 （当时以电话为主，后来布局互联网） 。实际上，截至2021年，HomeDepot是全美第五大电商平台。
5.便利店。实际上，不管是HomeDepot还是Walmart，他们共识是，在乡村，那些提供邻居级便利，且有温度服务的社区小店，他们是无法替代的。1999年，HomeDepot推出了Village's Hardware。
HomeDepot (2000-至今）：保持稳扎稳打发展 2000年，GE前高管Robert Nardelli成为了HomeDepot CEO，公司进入职业经理人时代。2000-2007年，HomeDepot整体增速不尽人意，特别是2007年开始的金融危机 （房地产次贷危机） ，严重影响了HomeDepot的业务，公司被迫裁员等。2007年，Frank Blake成为HomeDepot CEO，其改变前任独断风格，开始基于团队决策做决策。HomeDepot逐步从危机中走出，营收增速回到5%以上。 2020年疫情，HomeDepot成为疫情收益股，2020财年营收增长达到19.9%，创过去20年最高。从市值来看，除金融危机时候PE跌倒过历史8倍PE外，HomeDepot正常PE水平为20-30X PE区间，2020年受益疫情提升至34倍。整体来看，公司营收虽然整体放缓，但其仍然是一支稳健成长的股票，2008年以来投资收益超过10倍。 （从低点到高点）
后记：中国电商未来如何发展？ 大市场空间才能孕育大公司：HomeDepot成功核心原因之一是庞大的市场空间，如果统计1990到2020年美国人民消费支出行业占比，房产 （包括家居修理） 占比高居第一，且过去30年从30.6%提升至34.9%。
看完沃尔玛、亚马逊，HomeDepot，Price Club （类似Costco） 发展后，基本可以捋清楚美国零售产业发展脉络：
中国电商未来还有变局吗？都在说红利枯竭，都在说内卷，都在看直播电商如何搅动电商格局，但抖快到顶后就是中国零售的终局吗？是不是咱们的电商平台还是赚了太多的钱（利润率）？或者在广告上花了太多钱？（长期来看，广告费不如花在顾客上高效？）薄利多销这一条铁律未来还会不会有新玩家跑出来，使得格局进一步发生变化？ |
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