序号 | 问题 | 现象 | 根本原因 | 后果 | 解决方案 |
1 | 企业越做越大，老板越来越累？ | 2.老板越做越累。 | 1.没有真正和老板一起操心的核心层。 2.企业运用的是雇佣制，缺乏先进的管理方法，过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人3000人吗？管理者不愿承担责任，全是老板做，所以老板很累。 | 1.管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。 | 1.在机制上，从雇佣制改革为合作制或合伙制，找到和老板一起操心的人。 2.通过全面分配权力，培养左膀右臂，打造核心团队，让核心层替老板操心，让企业部门与部门之间，实现内部链接。 3.通过系统分配企业成本，让核心层把企业的事，当成自己的事去做，像老板一样操心和负责，让员工和企业形成利益共同体，精神共同体，命运共同体，使公司上下同欲同求。 |
2 | 员工总是不尽力，积极性不高？ | 员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。 | 1.员工不知道工作的意义，看不到自己的未来。 2.员工付出与回报不成比例。 | 公司运营效率低下，员工看起来在做事，天天也忙忙碌碌，但是提供不了结果。 | 1.通过完善内部培训系统，改变员工思想：从“要我做”变成“我要做”。 2.建立并完善晋升机制，与下属沟通他所在职位的意义，结合公司愿景，让员工明确成长目标，知道“只要自己努力做，就会有广阔的晋升空间”。 3.通过合作制改革，让每个员工像老板一样去操心，彻底引爆他们的积极性和实现利益共同体。 |
3 | 总经理做经理的事，经理做员工的事，员工做思想斗争 | 1.下属有工作去请教落地，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 2.领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 | 1.领导不懂得授权与监督（分权分责）。 2.没有明确岗位责任。 | 1.领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。(老板是抓战略和方向的) 2.领导能力太强，大树下面不长草，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 | 1.在可监督的范围之内，领导尽可能多授权。 2.明确一对一责任，制定奖惩机制。 3.培养下属的独立思考及解决问题的能力。（话术：你认为呢？还要没有更好的？就按你说的办） |
4 | 高层思想不统一，各自为政相互拆台。 |
| 1.企业愿景、战略目标、价值观不明确、不统一。 2.高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 | 企业失去凝聚力，导致内耗增大。 | 1.通过教化系统明确企业愿景、战略目标、价值观，使高层思想统一。 2.把高层个人发展跟企业愿景，战略目标相结合，通过合作制改革，让高层与企业同乘一条船，实现命运共同体。 3.通过制定企业的晋升机制，使企业愿景，战略目标，价值观，与高层的愿景、目标、价值观统一。 |
5 | 执行层不能理解决策层的发展思路 | 1.老板有战略，可没办法让下属去执行。 2.员工有能力，可是执行不到位。 | 1.企业没有明确的机制，缺乏组织执行能力。 2.老板没有权威。 3.公司没有完善的教化系统。 | 老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远发展。 | 1.公司必须设定相应的制度和流程，以确保战略可以转化为实际行动。 定制度的三化原则: 1) 流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ 2) 明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化、数字化。尽量把具体工作指标量化，不能量化考核就会很困难。 3) 操作化：把明晰的东西做出可操作的。有数量目标，还要有行动措施。有行动措施，还要有检查考核。 2.建立奖罚和电网机制，提升老板权威。 3.通过教化系统，将公司的目标与个人目标相结合。 |
6 | 部门之间相互推诿，人人规避风险。 |
| 1.岗位责任不明确，责任节点没有明确。 2.奖罚不明确。 3.员工没有把公司当成自己的公司，所以只想享受利益，不想承担风险。 | 1.企业内部形成互相推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 2.出现的问题一直存在，问题得不到根本解决。 | 1.明确每个部门的岗位责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）。 2.对能主动承担责任、对结果敢担当敢负责任的员工予以嘉奖或肯定。 3.培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样。 4.设立监督和检查机制。 |
7 | 虚假“团结”，老板说一，高层马上说一，有异议也不提。 | 老板提出自己的看法，高层有不同意见，也不敢说，都埋在心里。 | 1.老板个人把企业带大，能力很强，强势有主见，不喜欢听取别人的异议，企业能人文化。 2.高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。 3.公司没有生发机制的系统，没有给高层发表异议的机会。 4.公司是老板自己的，而不是高层的，所以高层不愿意得罪老板。 | 1.老板无法了解公司的真实情况，下属只会报喜不报忧。 2.老板不能听不同的意见，会增加决策的风险。 | 1.老板学习提升，改变思想，提升格局。 2.建立生发机制的系统，先让高层发言，并尊重他们的意见，对于直言者的行为提倡并嘉奖。 3.摆正自己的位置，做决策尽量民主，不应独行断论。 4.通过教化系统改变高层：（1）高层应明确自己的职责，敢于直言（2）学会恰当的沟通方式。 5.通过分配机制，让高层把公司当成自己的公司。 |
8 | 企业发展没人才，有了人才也留不住。 | 企业发展需要人才，往内招聘人才的时候，内部的员工却出现跳槽的现象。 | 1.企业薪酬机制不合理，远低于同行业或区域薪酬。 2.企业只注重员工的物质收入（如：工资、工作条件、工作环境等），而在精神回报（如能力成长、工作成就、社会认可、发展前途等）方面做得比较少。 | 1.企业人力成本过高，但员工忠诚度不高。 2.未来企业的竞争是人才的竞争，没有人才，不能为客户创造价值，企业无法生存。 | 完善薪酬机制，分配合理化。 具体操作方案： A. 建立好的文化： 1) 让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合。 2) 注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，为员工提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出。 3) 做有情的领导，使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境。 B. 建立好的机制 1) 建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。 2) 员工价值评估。请猎头或专业机构到公司评估员工在社会的价值。 |
9 | 制度一条条，执行没办法 | 在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。 | 1.制度太复杂。 2.可操作性不强。 导致后果： 制度如同虚设，达不到结果。 |
| 制度制定后，执行力实施同样遵循三化原则：同问题五的解决方案。 |
10 | 在度过创业阶段后，团队激情消失，官僚化严重。 | 当年你的手下都是凶狠的战将，他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼，但是到现在，看他们开的车的档次，说话的口气，估计每个人的身价大概几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ | 老板缺乏狼性。 | 有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 | 1.思想统一，特别是高层，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心。 2.用制度来约束人（人是制度下的产物）。 举例：福建雅客食品 雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理机制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去：首先他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。 |
11 | 同样的会议天天开，同样的错误天天犯 | 今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。 | 1.会议要的结果不明确。 2.没有设立会议流程。 | 失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式，浪费时间，影响效率。 | 设立会议流程 a) 会议前:准备好会议所需资料，明确开会的结果。 b) 会议中:只谈与结果有关的话题，开到结果达成为止。 c) 会议后：会议总结，做出具体实施方案。 |
12 | 老员工“无功劳也有苦劳”思想根深蒂固，不对结果负责任。 | 1.元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗？ 2.元老太把自己当回事。 | 1.公司人情化太严重，人治而不是法制。 2.老板没有权威，使元老形成第二权威。 3.公司没有明确的进入退出机制，根据岗位胜任能力让职位有上有下。 | 1.公司缺乏动力，出现恶性的公司文化，导致全体员工失去动力。 2.新员工上不去，老员工下不来，导致有想法有上进心的人离开了。 | 1.设立一个员工成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工，使公司从上到下形成危机意识。 2.培养接班人，使老员工形成危机意识。 3.所有职位不因人设岗，定岗不定人。 |
13 | 员工缺乏忠诚度，没能力就“混”，有能力就“走”。 | 员工人在企业里，但做事不够认真，不能全力以赴，总在想着找更好的工作。 | 1.薪酬机制：员工的付出没有得到对等的利益和价值的回报。 2.员工思想：员工做事看不到自己的未来与方向。 |
| 1.树立公司愿景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合。 2.做有情的领导。 3.建立完善公司激励制度，做到了才有，做不到淘汰。 4.好报才有好人。 |
14 | 规章制度在“能人”身上执行时拐弯变形。 | 一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。 | 熟人文化，制度放水，凡事“情在前，理在后”。 | 制度形同虚设。 | 1. 领导者观念要突破：凡事“理在前，情在后”。 2.人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝对的制度。 3. 制度的执行时自上而下的：先从老总以身作则开始。 |
15 | 领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”。 | 下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。 | 1.工作分析不到位，岗位职责不明确。 2.领导越权指挥，不该他管的他管了。 | 1.下属工作效率低下。 2.员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。 | 1.做好工作分析，明确岗位职责。 2.明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。 |
16 | 张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足。 | 领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。 | 1.领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。 2.领导不明确自己的职责。 | 1.影响执行的结果，下属因为惧怕领导权利，有可能把对的做成错的。 2.专业人士对领导不满，影响工作。 | 领导只要检查的结果，过程交给专业人士，不懂的就别指手画脚。 |
17 | 工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡。 | 1.公司规定不完成基本工作任务，要扣钱，员工为了不扣钱糊弄领导完成任务。员工做事情是抱着“完成任务”的心态。 2.对结果不明确。 | 1、“理由第一，结果第二”，执行要的是结果而不是完成任务。 2、员工做事情时没有将公司要的结果放在第一位。 | 1.只考核了任务，而没有得到结果。 2、管理成本高，内耗严重。 3. 长期会形成不良的做事文化，弄虚作假。 | 1.首先公司上下在思想上必须明确一个基本的道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责只是对工作的程序负责。 2.领导者要清楚地向员工定义事情的结果，员工也要明确做事情的结果界定标准。 3.设立相应做事情的流程，按照流程执行，分阶段汇报，检查，奖惩。 4.建立过程和结果按权重考核机制，没有结果的时候过程执行到位，有好的过程才会有好的结果。 |
18 | 一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本。 | 当出现以下几种情况时，会出现这种现象： 1.高层为了追求效率，直接下达命令，以求效率（越权指挥）。 2.高层对部属不信任。 3.高层的个性（个人因素）。 | 授权之后，越权指挥。 | 如果高层管理人员总是越权指挥，会从对以下两个方面造成影响： 1.从部属来说，类似的事情部属可以解决，但他就不去解决，而是等着老板来解决。首先，他怕自己出错，让员工觉得他无能，影响自己在员工心中的位置；其次，他等着老板出错，老板错了就证明他是对的。 2.从员工层面来说，员工不知道该听谁的，造成在状况发生时，如果老板不在，问题就得不到及时解决，增加内耗及管理成本。 | 针对“越权发挥”，高层在授权时候应当明确： 1.既然被授权，就意味着为你承担责任，那么就要清楚界定每个人的职责权限，无论是谁，都不得违越； 2.逐级授权，每个下级只有一个直接上级，下级服从直接上级；如果是高层对部属不信任，那么：第一，部属要检讨高层不信任的原因；第二，如无法找到，要亲自和高层沟通，了解高层的期望和完善的重点方向，在以后的工作中加以改进。 |
19 | 部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满与愤懑。 | 下属对企业、对领导有不满，心里有很多抱怨，但不敢当面讲，而是在企业内部传播。 | 1.晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正； 2.上下级之间，沟通不畅； 3.领导者不会领导人心。 | 团队工作氛围差，员工情绪化，工作效率低下，影响结果。 | 1.晋升机制、利益分配机制要公开、公平、公正； 2. 领导做到有情有义，多跟下级沟通，重视他们的建议等。 |
20 | “嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任。 | 1.员工对“嫡系部队”不认可，对他们的能力持怀疑态度。 2.员工即使认可“嫡系部队”的能力，也从心里对他们不服。 | 1.企业晋升机制、利益分配机制不公平。 2.企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化。 3.没有严格按照规章制度、按流程办事。 4.企业家的权谋文化。 | 1.上下级之间不服、不信任，使得公司执行力大打折扣。 2.“非嫡系部队”感觉不公，导致人才流失。 3.员工工作动力不足。 4.权谋文化转移了员工工作的目标，注重拉关系，而不是做结果。 | 1.企业要从“人制”转向“法制”。 2.企业家要抛弃权谋文化，应任人唯贤，而非任人唯亲。 3.晋升机制、利益分配只和结果挂钩，和人情无关。 |
21 | 老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工。 | 老板总是希望员工多做事，少拿钱，自己获得更多的利益。于是，增加员工的工作量、增加工作时间或减少员工薪水等。 | 1.老板注重短期利益、个人利益。 2.老板通过这种方式得到过好处。 | 1.如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济。 2.员工没有忠诚度和责任心。 | 老板要改变，做短期利益和长期目标的分析（所有长期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程） |
22 | 人浮于事，碰到事情互相推脱 、遇到责任互相推诿、遇到荣誉互相争功 |
| 1.公司的企业文化出现了问题，重视表面工作，讲形式不讲结果。 2.没有建立一对一的责任。 | 如果持续下去，会极度的影响公司的效率，工作没人做，从而导致业绩滑坡。 | 1.检查公司的做事流程是否造成了不公平。 2.培训和沟通，当一件事结果不好的时候，首先要检讨自己。 3.建立一个黑白分明的文化，让员工知道公司提倡什么，反对什么。 |
23 | 存在着大量的花圈秀腿、虎头蛇尾、好人主义等这种形式主义现象 | 1.员工做事在于形式，老板在的时候一个样子，老板不在的时候又是一个样子。 2.员工做事刚开始很认真，越到最后越不行。 3.领导都在做“好好先生”，员工做错了，说几句，迁就。 | 1.管理层对员工做事的结果没有清晰的定义。 2.没有检查和监督。 3.没有明确的奖惩机制。 | 员工做表面工作，不提供结果；员工不提供结果，导致企业无法生存。 | 1.建立对事不对人的机制。 2.设立监督和检查机制。 3.以结果为导向，明确奖惩制度（让员工都做结果，而不是任务）。 4.让领导明白：迁就等于放弃，严格要求才是真爱。 |
24 | 小企业犯大企业毛病，程序繁多，部门壁垒，信息不通等。 | 企业很小，部门很多，办事程序繁琐。 | 1.战略问题，企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪。 2.各部门以自我为中心。 | 企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高，企业严重内耗。 | 1.根据企业现状，有效简化组织架构。 2.以客户价值为导向，统一企业核心文化。 |
25 | 协调的事情很多，却越协调，事越多。 | 问题出现，因为责任人不明确，所以在协调过程中，越协调事情越多。 | 第一，横向看：部门间协调不到位。 第二，纵向看：上下级责任不明确、职责不明确，都在以自我为中心，没有以结果为导向。 | 部门间下相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。 | 1.明确公司结果，统一目标。 2.明确职责。 3.建立完善工作流程。 4.提升企业的团队精神。 |
26 | 关键人员叛逃，造成巨大损失？ |
| 1、人员组织系统有问题、员工的价值观和公司的价值观不符。 2、企业留才，育才与吸才存在问题。 | 1.人才流失后，企业要重新招聘新人；招过来的新人，企业还要重新投入成本培养新人。 2.人才流失后，带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司的员工也造成很大的心里冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。 | 1.人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题，企业可采取入股的方式，让高层管理参股。增加年底分红，奖励机制等一些激励方式。 2.企业要训练员工的发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力。 3.从公司来说，要从两方面谈： a) 防止关键人员叛逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束。 b) 叛逃之后，公司如何最小程度减小损失？比如做好人力储备。 |
27 | 能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。 | 1.老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。 2.企业依靠能人创造业绩。 举例：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？ 制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方。所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。 | 1.制度面前没有一视同仁。 2.人力资源储备不足。 | 1.制度变形让员工感觉不公平，影响工作。 2.能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。 |
|
28 | 员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的。 |
| 1、没有形成结果第一，理由第二的工作氛围。 2、公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。 | 例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工。决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。黄总把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放到老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。”这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲，说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果没有完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。 | 1.首先要定义一个做事情的结果。 2.在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。 3.领导要监督检查下属的工作，员工不会做你希望的，只会做你检查的。 |
29 | 人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗 | 1.很多创业元老，在公司发展过程中做出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。 2.老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要职位。 | 1.老板没有狼性，不愿下手。 2.人力资源储备不足，不敢下手。 | 1.不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗； 2.员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作能力不强。 | 1.企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制。 2.做好充分的人力资源储备。 |
30 | 总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 | 当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况：员工对工作要取得的结果不清晰。 | 理由第一，结果第二。 | 想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。 | 1.从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复的原则文化。 执行前：决心第一，成败第二 执行中：速度第一，完美第二 执行后：结果第一，理由第二 2.建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。 |
31 | 付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果。 |
| 1.公司有没有给足够的资源，对结果要求是否合理？ 2.员工做事方法本身有问题。 | a) 公司制定的计划完不成，公司的目标没有办法实现 b) 员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。 | 从公司方面： a) 如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变。 b) 如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20%的重点，一般而言，80%的效率来自20%的重点。 c) 人们不会执行你的计划，只会执行自己的计划。 从员工层面： 做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。 |
